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SWOT
分析法
SW
OT
分析方法是一种根据企业自身的既定在条件进行分析，
找出
企业的优
势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略部因素（“能够做
的”）
：
S
代
表
strength
（优势）
，
W
代表
weakn
ess
（弱势）
；外部因素（“可能做
的”）
：
O
代表
opportunity
（机会）
，
T
代表
threat
（威胁）
。
简介
SWOT
分析法又称态势分析法。
早在
20
世纪
80
年代初由旧
金山大学的管理
学教授提出来的，
SWOT
分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位
现实情况的方法。
SWOT
分析是把组织外环境所形成的机会
（
Opportunities
）
，
风险
（
Threat
s
）
，
优势（
Strengths
）
，劣势（
Wea
knesses
）四个方面的情况，结合起来进行分析，
以寻找
制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源<
/p>
SWOT
分析
是指企业为了提升人力资源
的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在
这四个方面的分析。
SWOT
分析方法从某种意义上来说隶属于企业部分
析方法，
即根据企业自身
的既定在条件进行分析。
SWOT
分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的
完整
概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即
环境的机会和威胁）之间的有机组合。
在战略规划报告里，
SWOT
分析应该算是一个众所周知的工
具。
来自于麦肯
锡
咨
< br>询
公
司
的
SWOT
分
析
，
包
括
分
析
企
业
的
优
势<
/p>
（
Strengths
）
、
劣
势
（
Weaknesses
）
、机会（
Opportunities
）和威胁（
Threats
）
。因此，
SWOT
分析
实际上是将对企业外部条件各方面容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、
面临的机会和威胁的一种方法。
著名的竞
争战略专家迈克尔
.
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个
企
业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链
解构企业的价值创造过程，
注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT
分析，就是
在综合了前面两者的基础
上，以资源学派学者为代表，将公司的部分析（即
20
世纪
80
年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表
）与产
业竞争环境的外部分析
（即更早期战略研究所关注的中心
主题，
以安德鲁斯与迈
克尔
.
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
涵
S
（
Strength
优势）是组织机构的部因素，具体包括：有利的竞
争态势；充
足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额
；
成本优势；广告攻势等。
W
（
Weakness
弱势）是指在竞争中相对
弱势的方面。也是组织机构的部因
素，
具体包括：
设备老化；
管理混乱；
缺少关键技术；
研究开发落后；
资金短缺；
经营不善；产品积压；竞
争力差等。
O
（
Opportunity
机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市<
/p>
场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。
T
（
Threat
威胁）也是
组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替
代产品增多；市场紧缩；行业政策变
化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等
外部环境：
潜在外部威胁（
T
）
：市场增长较慢，竞争压力较大，不利的政
府政策，新的
竞争进去，行业替代产品销售额正在逐步上升，用户讨价还价，能力增强，
用户
需要与爱好逐步转变，通货膨胀递增及其它
潜在外部机会（
O
）
：纵向
一体化市场增长迅速，可以增加互补产品，能争
取到新的用户群，有进入新市场或市场面
的可能，有能力进入更好的企业集团，
有同行业种竞争业绩，优良拓展产品线满足用户需
求及其它
部条件：
潜在部优势（
S
）
：产权技术
成本优势，竞争优势，特殊能力产品创新，具有
规模经济良好的财务资源，
高素质的管理人员，
公认的行业领先者，
买主的良好
印象，适应力强的经营战略其它
潜在
部劣势（
W
）
：竞争劣势：设备老化，
战略方向不同，竞争地位恶化，
产品线围太窄，
技术开发滞后，
营销水平低于同行业其他企业管理，
不善战略实
施的历史记录，不佳资金拮据，相对竞争对手的高成本及其它
特征
SWOT
分析具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，
首先
在形式
上，
SWOT
分析法表现为构造
SWOT
结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不
同分析意义；
其次容上，
SWOT
< br>分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对
企业的外部环境和部资源进行分析
。另外，早在
SWOT
诞生之前的
20
世纪
60
年代，就已经有人提出过
SWOT
分析中涉及到的部优势、弱点，外部机会、威
胁这些变化因素，
但只是孤立地对它们加以分析。
S
WOT
方法的重要贡献就在于
用系统的思想将这些似乎独立的因
素相互匹配起来进行综合分析，
使得企业战略
计划的制定更加科
学全面。
SWOT
方法自形成以来，
广泛应用于企业战略研究与竞争分析，
成为战略管
理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、
使用简单
是它的重要优点。
即使没有
精确的数据支持和更专业化的分析工
具，也可以得出有说服力的结论。但是
SWOT
不可避免地带有
精度不够的缺陷。例如
SWOT
分析采用定性方法，通过
罗列
S
、
W
、
O
、
T
的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依
据作出的判断，不
免带有一定程度的主观臆断。
SWOT
分析步骤
1.
分析因素
运用各种调查研究方法，
分析出企业所处的各种环境因素，
即
外部环境因素
和部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁
因素，
它们是外部环境中直接
影响企业发展的有利和不利因素，
属于客观因素。
部环境因素包括优势因素和弱
< br>点因素，
它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，
属主动因素。
在调
查分析这些因素时，
不仅要考虑企业的历史与现状，
而且更要考虑企业未来的发
展。
2.
构造矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造
SWOT
矩阵。
在这个过程中，要将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的
、久远
的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的<
/p>
影响因素排在后面。
机会（
SO
）战略是一种发展企业部优势与利用外部机会的战略，是一种理
想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，
而外部环境又为发挥这种优势提供
有利机会时，
可以采取该战略
。
例如良好的产品市场前景、
供应商规模扩大和竞
争对手有财务危机等外部条件，
配以企业市场份额提高等在优势可成为企业收
购
竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
机会（
WO
）战略是利用外部机会来弥补部弱点，使企业改
劣势而获取优势
的战略。
存在外部机会，
但由于企业存在一些部弱点而妨碍其利用机会，
可采取
措施先
克服这些弱点。
威胁
（
ST
）
战略是指企业利用自身优势，
回避或减轻外部威胁所造成的影响。
如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，<
/p>
给企业很大成本压力；
同时材料供应紧，
其价格可能上涨；
消费者要求大幅度提高产品质量；
企业还要支
付高额环保成本
等等，
但若企业拥有充足的现金、
熟练的技术工人和较强的产品开发能力，
便可
利用这
些优势开发新工艺，
简化生产工艺过程，
提高原材料利用率，<
/p>
从而降低材
料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可
选择的战略。新技术、新
材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它
可提高产品质
量，从而回避外部威胁影响。
[4]
威胁（
WT
）战略是一种旨在减少部弱点，回避外
部环境威胁的防御性技术。
当企业存在忧外患时，
往往面临生存
危机，
降低成本也许成为改变劣势的主要措
施。
[4]
制定计划
在完成环
境因素分析和
SWOT
矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动
计
划了。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，
化解威胁因素
;
考虑过去，立足当前，着眼未
来。运用系统分析的方法，将排列
与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企
业未来发展的可选择对
策。
作用
1.
信息清晰化
企业面对着越来越复杂的市场环境，
如何根据外部情况的变化要求和企业特
有的状况合理地做出规划，
是企业必须面对的问题。
人力资源规划是一个复杂的
认知过程，
决策者不仅需要涉及
有关自中和环境的信息，
还要仔细衡量各种可供
选择的信息。而
通过
SWOT
分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势
、
机会、
威胁，
使复杂的信息明朗化，
使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情
况并加以分析，提高
了决策准确性。
2.
规划更具战略性
企业通过运用
SWOT
分析法进行部营销使人力资源管
理与企业总体战略保
持一致。
如同企业业务战略需要变化和发展
一样，
企业的人力资源规划也在要求
变化和发展。
企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，
不同的企业环境需
要具有不同能力的人力资源。
在环境变化的时候，
企业往往希望招募到适合新环
境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
[5]
企业根据人力资源
SWOT
分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力
中的人才优势，
选择具有竞争优势的战略，
保持自己最优秀的人才，
防止其流入
到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀
的人
才；
或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。
通过
SWOT
分析法来构建
SWOT
矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的
WT
战略、
WO
战略、
ST
战略和
SO
战略。因此，运用
SWOT
分析法将使人力资
源规划更具战略性。
3.
建立四维立体人力资源规划
在传统的人力资源规划中，
往往采取单线的人力资源分析和战略选择
，
而此
种方法，
并不能有效地结合企业
自身和外部环境情况，
同时又容易陷入人力资源
规划陷阱中。<
/p>
即存在晕轮效应：
决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个
计划的制定。
采用在人力资源规划中
导入
SWOT
分析法。相反，如果能够将企业的优势
和即将来临的机会很好地进行匹配，
那么这个企业也会在未来的竞争中处于
最佳
有利的地位。
同时，
也不需要刻意
担心企业的劣势所在，
而可以用机会来把劣势
趋于最小。把
SWOT
分析中的四个维度（部优势因素、弱点因素、机会因素和<
/p>
威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
5.
人事决策科学化
从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，
领
导说了算
的人事决
策方式风险越来越大
。而把
SWOT
分析法运用于人力资源规划中，通过利用变
量因数法给
SWOT
矩阵中每个纬度的每一
项因素配以权重，并根据权重进行定
量分析，
根据当时当地的人
才市场情况和企业具体情况，
用数量化的方式把企业
优势、
机会结合起来与劣势、
威胁相比较，
才能够
清晰地分出自己选择战略是否
比他人具有优势。
把人员任免的话
语权交给一套人事决策模型，
而不是交给某一
个或几个人，这必
然将提高人事决策的科学性。
[5]
SWOT
分析实例
< br>惠普
SWOT
分析
(
一
)
市场优势
(Strengths)
1
、市场销量
惠普在
PC
市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在
2006
年第三季度，
其从戴尔手中夺回了全
球
PC
销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升
的态势，根据
IDC
最新数据，全球
PC
销量的增长速度在
2007
年第三季度达到
近两年新高，
惠普仍然是全球第一大<
/p>
PC
厂商，
而且进一步拉大了与戴尔的距
离。
2
、产品优势
其一，惠普在消费类市场占据优势。早在
2002
年合并康柏
之后，主攻个人
消费电脑早已成为惠普的方向。
惠普打出移动娱
乐的旗号，
加紧了在家用笔记本
市场的攻势，
< br>V3000
系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖
5000
元到
10000
元，
< br>成为惠普最具竞争力的产品。
其二，
< br>惠普注重区域市场的拓展，
在“掌控个性世界”的品牌主以及“商用个性
化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款
< br>采用
64
位移动技术的
HPCo
mpaq nx6325
，在市场上销售火热的
V3000
等等。
继
200
6
年底
HP 500
引爆国笔记本区域
市场销售风暴之后，惠普再次发力，
推出了
HP
500
的升级产品
HP 520
。
这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，
也
是惠普低端市场上的杀手锏。
3
、渠道优势
从渠道上看，
惠普建立了庞大的经销商体系，
惠普通过渠道所
做的生意在全
球大概超过
80%
。并且
，惠普从
2005
年
11
月从全国总代制变为
RD(
区域分销
)
，
把全国划分为北京、上海、
、
、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域
总经理
。
此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和
3
到
6
级城市。
2006
年在成
功实施布局区域的
RD
渠道策略后，惠普在
3
、
4
级城市的覆盖有一定的规模。
(
二
)
竞争劣势
(Weakness)
1
、中国市场品牌影响力不敌联想
<
/p>
联想在中国
PC
市场可谓是家喻户晓，加
上收购了
IBMPC
，联想的品牌影响
力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，
但和排名
第一的联想相比，
惠普的品牌影响力还是有所欠缺，
尤其在
3
到
6
级城
市。
2
、中国
3
、
4
级城市的渠
道建设难敌国
PC
厂商
在中国
PC
市场，利润追求点主要在
3
、
4
级市场，联想、方正等
国厂商在
这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，
而惠
普的渠道销售网点主要集
中在
1
、
2
级城市，在
3
、
4
级城市的渠道建设还是很难与国
PC
厂商竞争。
3
、产品布局存在缺陷
根据
ZDC
的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留
在
14.1
英寸产品上。但
需要指出的
是，由于
15.4
英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠
普该产
品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在
13.
3
英寸市场上的产品出现
空白。
(
二
)
竞争劣势
(Weakness)
1
、消费类市场的发展机会
相对于戴尔在消费类
PC
市场的失利，惠普则早
已开始重视消费类市场的发
展，
并且在消费类市场取得了一定的
成效。
据有关资料预计，
伴随笔记本市场的
兴起以及
PC
的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长
。在未来三至五年，
中国个人电脑市场预计将保持
25%
的年增长率。
这显然给惠普带来了再次发展的
机会。
2
、来自网吧市场的增量
2007
年
10
月
21
日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务
拓展经理卢思羽说：“惠普从
2006
年下半年
开始关注网吧市场，
2007
年推出整
体解决方案并成立了网吧销售渠道，
2008
年将贯彻网吧战略
，并在全国继续招
聘网吧销售精英。”
据有关资料称，
世界上最大的网吧市场在中国，
市场上最极速
更新换代的网
吧市场也在中国，每年
400
万台
*2
次
=800
万台的采购量，没有一个行业可以比
拟。中国网吧市场巨大，
2007
年全国大约有
13
万
家网吧。尽管网吧市场单机售
价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的
作用。可见，来自网
吧市场的增量将有效拉动惠普
PC
的销售。
(
四
)
市场威胁
(Threats)
其一，
从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。
但惠普的渠道还有难
点，
八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，
势必带来营
销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。
其二，
从市场利润率来看，
由于惠普在中低端市场的急速放量，
在价格方面
的妥协导致其<
/p>
PC
产品的平均价格下降，
使产品利润相
比以前有不同程度的降低。
其三，从竞争对手来看，惠普虽然
超越戴尔成为全球
PC
销量第一的厂商，
但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，
戴尔已经展开反攻，
包括渠道模式
的改革、进军
13.3
英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等。
戴尔
SWOT
分析
(
一
)
市场优势
(Strengths)
1
、市场份额
由于美国城市分布的特点及税收政
策，戴尔的网络
/
直销，在美国市场的
作用远远大于其在中国市场。
据戴尔透露，
在华中小企业及个人
消费者通过网络
订购电脑的仅占
20%
，而在美国，这个数字则超过了
50%
。因此，戴尔一直是美<
/p>