项目总结经验教训

篇一：我的项目经验总结

我的

项目经验总结

本人做项目经理工作多年，

感到做这个工作最要紧的就是要明白 什么是因地制宜、

因势利导，

只有最合适的，没有什么叫对的， 什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其

是做技术人员出身的，喜欢寻找 标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一

些做项目的个人体会，写出来 供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一

个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目 的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项

目的情况，如：

1.

这个项目是什

么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来 的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很

不成熟的情况下，千万不要根据项目的名 称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公

自动化”的项目很有可能在你进场以后 一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理

辅助信息系统系统。前期了解情况的 工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.

这个项目里牵

涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系 方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很

多项目里除了业主单位的结构很复杂以外 ，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公

司、业主的行业主管机构等。项目经理 需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什

么。事先了解各个方面的看法和期望 ，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析

哪些人会在什么方面支持你，哪些 人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗

敌人，让事情向你所希望的方向 发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利

益，这句话作为项目经理是一 定要记住的

;

3.

基本了解了客户

的情况后，下面的事情就是了解自己公司各 方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重

视，这个决定了你在需要资源的时候，公 司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口

头肯定是说支持的，你需要做的是了解 公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还

是想赚钱

?

是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，

公司领导对项目的态度决 定了你做这个项目

的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响

4.

在做整体项目计

划前，还要大致计算一下你手上的资源。首 先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要

求在几乎不可能的时间范围里完成。对于 这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分

考虑。

其次是 人员，

根据项目预算和已往经验，

大致计算一下未来的项目小组 有多少种角色，

每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外 招聘一些人员，招

聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关 键设备要尽早预定，

以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间< /p>

;

5.

现在是做项目说

明书的时候了。

一 份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚

(

主要是讲做 什么，

而不

是说怎么做

)

，

而且把如何检查也说明得很透彻。

也就是说它不仅 说明白了要做哪些事情，

也

让客户的业务人员

< br>(

一般不懂技术

)

知道项目做成 什么样就算完成了。简单地说，项目说明书

描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度 以及如何检查每一个结果。

6.

是到做总体计

划的时间了吗

?< /p>

不，

你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，

那么做计划以前，

你还需

要和你的经理和客户充分沟 通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，

你需要写一份报告 ，

详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将 发生

什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在 条件许

可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任 务，如果

项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.

明白了要做哪

些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的 总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多

项目经理都没有自己选择组员的权利，那 么，就尽量发挥你的影响力

去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求， 但

是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里 会配

备行业专家

(industry

expert)

，

这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，

双方才可以相互理解。

我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈 时满口的专业术语，

结果搞得客户一头雾水，

反过来，他还指责 客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不

知道自己要做什 么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择

了你，而不是 你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧

;

8.

现在你要面对三

群人：你的领导、你的组员和你的客户，和 这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时

候要他们做什么准备这些事情将是你的主 要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟

通的原则也是一件很要紧的事情。

很多沟通原则都是潜规则，

如果你在一个部门时间做长了，

对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单

位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：

第一个是规定信息的流动方式和介质，

是推还是拉。

推的意思就是项目经理将主动发布信息，

不管通过电话、

邮件还是书面方式，

保证将信息传达到每个人。

这种情况适合 小项目，

人少

;

拉的意思就是项目经理 就是一个类似

web

服务器，你自己需要什么信息就去问他。当 然，没

有项目经理把自己搞得那么累，

他会用发布信息到公共介 质的方式公布信息，

简单的是白板，

复杂一点的是项目的公共信 息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说

这些看似很无聊，

其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。

当然，

这些都是指一般的方式，

而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时 存在的，尤其是对领导，项目经

理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题 ，很多人怕写文档，但是项目经理

一定要牢记

“好记性不如烂笔 头”

的道理。

有理有时候为什么会说不清呢

?

就是因为没有证据。

所以项目经理开始就要和客户说清楚 有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每

个星期至少让客户签字，另外所有 达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，

都要写成文档，双方签字，这样 以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没

说一样，只有写下来大家签字 后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给

领导

(

包括本方领导和客户领导

)

做一个 选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖

延了进度。这时候，你可以等，但是 注意要留记录，标明是谁的责任

;

另外，如果你在开始阶

段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很

多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情< /p>

要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先

想得越周到，以后的工作就越主动。

9.

做了很多前期

工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来 做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理

的书都会说得比我好，所以我就少写一点 ，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组

员，比如客户业务专家、系统分析员等 等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，

每一块完成什么，模块之间的信息如 何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的

是怎么做的问题。这里要强调一点 ：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，

而不是看上去最完美的，这个思 路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术

打动，坚持要你采用那种新技 术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用

自己最喜欢的方式做事情， 新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你

成为第一批受害者。采用 一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的

project

软件，你

填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资 源，他们之

间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最 后用一个叫做

甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的 结束时间会远远

落后于你的计划结束时间

(

签合同的人永远不会先征求你的意见的

)

。当

然，学过项目管理的人会大谈什么

wbs

、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也

不可能把这些东西安排到计划的时 间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻

松活之前，请你再去确认你是否 罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这

时候，

你就要考虑牺牲一些任务的时间

(

也意味着质量

)

了。

按照什么标准牺牲

?

这个项目的战

略

!

我们在第三节提到过的战略。

我的经验是如果你什么都赶进度，

其结果可能就是十件事情

你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟 悉和有把握的事情上，最后的结

果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四 件因为某些原因延误，成绩单是否

靓丽了很多呢

?

战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成

了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手 上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项

目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这 个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前

期的时候项目经理要象记者一样到处和不 同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们

在想什么和他们的真正目的，那才是最 累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是

一个资源，要做很多事情，这时候反 而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客

户领导以及自己领导的沟通。和客 户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那

么你才需要讲得具体一点，否则 ，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不

要说一些领导不懂的细节，< /p>

比如：

“王局长，

最近项目进度还算正常 ，

就是

jvm

经常发生一些