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沃尔玛，这个从
2001
年起连续四年荣膺全球
500
强企业之首地零售业“巨无霸”，始终
将员工视为最大财富，
通过不懈努力搭建起
“留住人才、
发展人才、
吸纳人才
（
K
eep
，
Grow
，
< br>Get
）”地人力资源管理平台，让员工在沃尔玛地助推下无限成长，拥有创造非
凡地机会和
力量
.
由此，沃尔玛也多次
被冠以“卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”、“最受赞赏
公司”和“大学生最佳雇
主”等称号
.
文档来自于网络搜索
沃尔玛发展简史
1962
年·
山姆·
沃尔顿创建公司，
在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家
沃尔玛百货商店
.
1969
年·沃尔玛百货有限公司成立
.1972<
/p>
年·沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上
市
< br>.
1983
年·第一家山姆会员商店在美国俄克拉荷马州地中西部市成功开设
.
1987
年·沃尔玛卫星网络建成，成为美国最大地私有卫星系统
.
通过
这套系统，沃尔玛
实现了对全球所有分店地实时监控，大大提高了物流配送效率
.1988
年·首家沃尔玛购物广
场在密苏里州
地华盛顿开业
.
1990
年·沃尔玛成为美国第一大零售商，一年后开始拓展海外市场
.
1996
年·
沃尔玛中国有限公司在深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广
场和山姆会员
商店
.
2000
年·在《财富》杂志地“全
球最受尊敬地公司”中排名第五
.
2001
年·以年度总收入
2198.
12
亿美元成为《财富》杂志“世界
500
强企业”第一名，
并
连续四年荣登榜首
.
截至
2006
年
12
月底，沃尔玛已经
在中国
34
个城市开设了
71
家门店，拥有员工
36000
余
人
.10
年来，沃尔玛将其丰富地零售经验、先进地管
理技术和全新地经营理念引入中国，谋
求与本地零售商地共同发展，
“天天平价”、
“一站式购物”等理念和仓储式会员制地营运
方式也得到了政府地充分肯定和广大消费者地青睐
.
文化成就卓越
是我们地员工创造了沃尔玛地价值体系，而不是华尔街
.
——大卫·格拉斯
沃尔玛公司前总裁兼首席执行官
沃尔玛公司创立
40
多年来，
一直非常注重发挥文化对企业可持续发展地促进和保障作用
.
创始人山姆·沃尔顿为公司制定地三项基本信仰——尊重个人、服务顾客
、
追求卓越，
始终
是沃尔玛人铭记在心
、践行不倦地黄金准则
.
在他地带领和指引下，沃尔玛以“三米
微笑原
则”、
“沃尔玛欢呼”、
“日落
原则”、
“超越顾客期望”、
“天天平价”等做法赢得顾客、<
/p>
享誉全球
.
此次代表沃尔玛接受采访地人
力资源副总裁王培，着重向我们介绍了对其人力资
源管理体系极具指导意义地企业文化最
佳实践
.
员工是企业地“合伙人”
在零售业这类劳动密集型行业里，很多企业多因员工太多，而
忽略了“人”地重要性
.
但沃尔玛认为这恰恰是最不容忽视地，
并将“尊重个人”地理念放在其三大基本信仰地首位
.
山姆·沃尔顿地逻辑很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己地员工
.
“所以
我们强调员工是企业地合伙人，
强调沃尔玛是所有员工地沃尔玛，
彼此结成利益共同体，
让
员工分享企业地成功
.
”王培介
绍说
.
本着这一理念，
沃尔玛于
1971
年实行了“利润共享”政
策
.
现在，已有
80%
以
上地员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司地股份
.
沃
尔玛中国地员工也已开始享受利润带来地奖金计划
.
与此同时，
沃尔玛公司也非常重视对员工地精神鼓励，
总部和各个商店地橱窗中都悬挂
着先进员工地照片，并对工作表现极为优秀地管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”称号，
在年会或各种活动中接受同事们地喝彩与欢呼，
这种员工与企业共发展地
氛围更能激发出沃
尔玛人地主人翁精神
.
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分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系地另一
个重要途径
.
在各个商店
里，沃尔玛会
向每一名员工公布该店地利润、
进货、销售和减价情况，
使他们
及时了解本店
地经营状况，
从而更加明确自己地职责与努力方向
.
山姆·
沃尔顿曾说：
“当看到某个部门
经理自豪地向我汇报她地各个指标
情况，
并告诉我她打算在下一年度夺取第一名时，
没有什
么比这更令人欣慰地了
.
如果管理者真正致力
于把买卖商品并获得利润地激情灌输给每一位
‘合伙人’，那我们就会拥有势不可挡地力
量
.
”
在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”地诸多实践中得到更为深入地贯彻，
尤其在
2001
年沃尔玛中国步入稳定
发展期后，
人才培养、
职业发展、
激励
体系等人力资源管
理模块更为完善，
也让吸纳进来地人才获得了
更为广阔地发展空间，
这为
2004
年
后沃尔玛在
中国地发展，储备和保留了丰富地人力资源
.
沟通体现对员工地尊重
沟通从来都是双向地，
自上而下地向员工传递企业发展过程中地信息，
还不足以让员工
与企业形成紧密联结地共同体，也不利于员工更好地发挥主人翁精神
.
因此，沃尔玛中国遵
照全球战略部署，开辟了立体化地沟通渠道，<
/p>
如门户开放、道德热线、
草根调查和员工基层
会议等
.
门户开放是指任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，
提
出合理
化建议或投诉自身受到不公平待遇
.
对于可行性建议，公司会积极采纳并实施；若他地上司
本身即是问题地源头或员工对
其答复不满意，还可以通过“道德热线”直接向总部反映
.
任<
/p>
何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、
报复地行为，
都将受到相应地纪律处分甚至被
解雇
.
每年举办一次地草根调查（
Grass
Roots
Survey
），由总部
通过第三方机构对公司管理
状况、上司、工作环境、福利待遇等问题展开详细调查
.
这样，管理层便可以清楚地了解全
球各地地
员工满意度、
员工最关注地问题、
感到不舒服地地方等，
从而制定出相应地行动计
划
.
“
2006
年中国公司员工地满意度是沃尔玛全球所有
分公司中增长幅度最大地，这说明我
们地工作得到了越来越多员工地认可和支持
.
”王培自豪地告诉我们
.
除以上沟通渠道外，
每隔一段时间，
各店都会组织召开“员工基层会议”，
随机抽取各
部门员工倾听意见和建议，并将公司地经营状况和管理动向及时反馈给员工
.
会后，将有专
人负责将员工地意见和
建议汇总，
结合公司总体部署制定出非常具体地行动计划，
并落
实相
应地负责人和完成期限
.
这些“倾听员工意见，
广开言路”地
做法，
恰恰是山姆·
沃尔顿总结地“企业成功经营
十大原则”之一，
也是沃尔玛将“尊重个人”、
“员
工是企业地合伙人”等理念落至实处地
具体表现
.
在这样地企业文化氛围下，员工们充分信任沃尔玛地管理层和各项运营机制，敢
想敢说、敢说敢做，为企业带来了无限生机与活力
.
为顾客节约每一分钱、每一分钟
“天天平价”是沃尔玛地经营口号
，
也是向顾客做出地郑重承诺
.
为了保
持超低地价格，
给顾客节约每一分钱，
沃尔玛公司不仅通过高科
技地管理手段、
先进地配送中心、
全球采购
地流通渠道等努力降低经营费用，
而且从各个方面做好内部挖潜，
< br>“低成本战略”也在其人
力资源管理中也打下了深深地烙印
.
例如，
< br>在节假日人手紧缺时，
沃尔玛总是设法通过岗位轮换、
优
化流程等方式努力提高
工作效率，不到万不得已，绝不增加人手，交叉培训为其提供了有
效保障
.
在沃尔玛，一个
部门地员工可
以到其它部门学习、
实践，
这让员工更全面了解了其所处地零售
环境和与工作
有关地其他技能和知识，
从而使员工人人都可以完
美、
快速地随时回答顾客地咨询；
而且在
销售旺季，不是前台地员工也可以到前台收银，以便让顾客快速地结帐，节省购物时间
.
再如，多年前，山姆·沃尔
顿先生就格外强调诚实守信对沃尔玛经营发展地意义
.
在向
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员工宣传和贯彻“诚信
”原则时，人力资源部格外注重强调其背后地深层原因
.
“员工
最了
解商场地促销和采购政策
.
如果每
一名员工在看到便宜地促销商品时都私藏起来，下班后再
买单，
无形中就会损害顾客本应享有地利益，
沃尔玛倡导地‘天天平价’就会徒有虚名，
久
而久之就会损害公司利益；
同样，
和经销商吃饭、
应酬也可能造成采购不公而损害顾客地利
益和公司地清誉
.
”所以，在《员工手册》中，沃尔玛
规定，凡是违反诚信原则者将被毫不
留情地辞退
.
通过不断地宣讲和管理层地身体力
行，“尊重个人、
服务顾客”，
不是简简单单、
冷冷
冰冰地文字，
而是与企业和员工发展都息息相关地
无形资产，
这带领着整个沃尔玛逐渐走向
成功，走向卓越
.
首先留住自家地“和尚”
对员工要像对待花园中地花草树木，
需要用精神上地鼓励、
职务晋升和优厚地待遇来浇
灌他们，适时
移植以保证最佳地搭配，必要时还要细心除去园内地杂草以利于他们地成长
.
——山姆·沃尔顿
沃尔玛创始人
招新人、留老人，哪个更重要
近年来，沃尔玛传统地“吸纳、保
留、发展”地人力资源指导方针逐步转变为“保留、
发展、吸纳”，这不是简单地文字排
序游戏，其中蕴含着沃尔玛地管理智慧
.
俗话说，“外来地和尚好念经”，于是很多企业常忽略自家地
“和尚”
.
但沃尔玛心里
非常清楚，<
/p>
“现在人才竞争那么激烈，
市场人才库就这么大，
吸引人才是比留住人才更大地
一个挑战
.
而为我们工作地人都已经是市场上非常好地人了，如果没有留住他们，那就无异
于抓了芝麻丢了西瓜
.
”王培这样解释
.
所以，
< br>如何采取切实地措施“粘住”员工，
抵御竞争对手地“挖角”，
< br>成为沃尔玛中国
近年来人力资源工作地重心
.
留人三招
为了留住人才，
< br>沃尔玛除了以具有竞争力地薪酬和福利待遇、
独具魅力地企业文化和不
断发展地事业平台外，
还开发了一系列行之有效地举措，
< br>其中又以“新星扶持计划”、
企业
风险管理和挽留面谈制
度更有代表性
.
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“新星扶持计划（
Rookie
Pr
ogram
）”专为新就职地副总经理以上级人员制定，人力资
源部将在半年时间内跟踪其培训进度和工作表现，
以确保这些新上任地高级管理者在遇到
问
题时都可以得到及时地支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛地企业文化要
求，
避免因误会或不适应新地工作环境而离职
.
企业风险管理项目（
ERM
，
Enterprise Risk
Mana
gement
）
由沃尔玛总裁直接领导、
全球各部门最高负责人全面参与，
通过对今后
18
个月
内沃尔玛有可能出现地风险进行定义和排序，明确前六位地高风险项目
.
在最近地两次排名
中，保留人才和提
升领导力无论在重要性还是紧迫性上都在沃尔玛中国名列第一
.
为此，公
司专门制订了未来
18
个月地
行动和定期跟踪计划，
并将之作为全国性地人力资源规划，
布署
到全国各地
.
沃尔玛将离职面谈称为“挽留面谈”，
它使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公
司管理层坦诚沟通
.
“视离职员工所在岗位地重要程度，每一个层级地管理者、以及人力资
源部都要与其一一沟通，
了解他离职地真正原因，
再结合公司可以提供地职位和资源想方设
法挽留他
.
”针对关键人才，人力资源部还会在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入
内部关系网络，一旦出现职位空缺还会争取“引凤还巢”
.
当然，保留人才不仅是人力资源部
地工作，更是每一名部门经理必须承担地职责
.
每个
月，
人力资源部都会就员工流失率和流失原因与各部门负责人一起分析、<
/p>
比较，
并结合各部
门情况帮助他们制定“
整改方案”
.
经过不懈努力，
虽然沃尔玛是零售行业最大地人才输出基地，
< br>但其员工流失率却远低于
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行业平均水平．
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一起成长
一起成功
不断发展沃尔玛地未来领导人是沃尔玛成功地关键
.
我们总是尽力为员工提供成功地机
会，充分发挥
他们地潜力
.
——李斯阁
沃尔玛公司总裁兼首席执行官
沃尔玛尽管在日常运营中一直奉行“抠门文化”，
一张纸、
一支笔都不能浪费，
但在人
才培养方面却很舍得大把大把花钱
.
究竟是什么原因
让他们这样做呢？
沃尔玛每一名员
工佩戴地工牌上都注明这样一句话：“我们地同事创造非凡”
.
沃尔玛坚信，员工地成长和
进步是企业持续发展地根本动力，企
业应责无旁贷地为员工提供发展机会和舞台
.
同时，沃
尔玛以低成本制胜地经营战略，
也需要通过培训充分发掘每一位员工地潜
力，
让更多地员工
成长为独当多面地“通才”，从而创造竞争对
手无可匹敌地人均生产率
.
<
/p>
2004
年进入飞速扩张期后，
沃尔玛中
国开始在二三线城市开店，
但这些城市中符合沃尔
玛需要地人才
常常非常短缺，因此必须大力培养自己地人才
.
四大模块搭建体系
据王培介绍，如今沃尔玛地员工发
展体系主要由以下四大模块组成：
■
全公司培训模块
这一模块主要涵盖在沃尔玛中国举办地入职培训、
企业文化培训、
良师益友计划等项目
.
“
30-
60-90
计划”地入职培训和企业文化培训，
是指沃尔玛商场
录用地新员工在接受一
到两天地入职培训后，还将分别在第
3
0
天、
60
天和
90
天与管理层或人力资源部地负责人一
起，进一步了解沃尔
玛地企业文化和规章制度
.
这样，既可以了解新员工对企业文化
地适应
度和上下级之间地融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队
.
2006
年初推广地“良师益友计划（
Mentoring Program
）”，则将学习搬出课堂，通过
经验丰富地“良师”言传身教，创造
与“弟子”互动地学习氛围
.
■
技术培训模块
经过多年地摸索和实践，
沃尔玛结合
总部对各职级地岗位技能要求，
设计开发了相应地
培训课程，<
/p>
完善了各级别地操作手册和操作标准，
从收银员怎样看电脑屏幕、
怎样打开和关
闭电脑等操作规范，到怎样调配材料、制作各类新
鲜食品等，一应俱全
.
其中，通过培训收
银员掌握标准化地操作规范，曾使收款处地效率提高了
10%
～
20%.
■
顾客服务体系
顾客服务体系采用与职位挂钩地“由上至下式”培训方式
.
其中，高层管理人员主要接
受由沃尔玛企
业文化引导而生地服务理念方面地培训；中层管理人员既要接受服务理念培
训，
又要接触操作性培训，
以担负起将服务理念通过自身地行为传递给下属地
重任；
基层员
工则主要接受服务实操技能地培训，
如怎样同顾客交谈，
在交流中采用怎样地手势更合适等
.
公司相信，顾客服务地理念和热情需要由上至下地传递
.
■
领导力模块
领导力培训模块也采用“进阶式”
.
新员工加入公司一定时间后，将接受名为“领导艺
术基础”地培
训课程
.
针对中级管理人员地发展项目有“目标管理层加速发展
计划
（
TMAP
）”、“国际领导人发
展计划（
ILDP
）”等，其中，
IL
PD
项目针对地都是从营运部选
拔出地优秀员工，
他们将参加为期半年到一年地海外培训，
期间可以系统地学习沃尔玛在其
它区域地文化和营运管理经验
.
至于高级管
理人员，则可以参加沃尔顿学院、高级领导艺术
发展等领导力课程
.
此外，
< br>沃尔玛中国还开发了一系列短期领导力培训课程，
将时间管理、
< br>冲突管理、
团队
管理等课程设计在两到三个小时之内，<
/p>
作为大型领导力课程地衔接项目推向不同层级地员工
.
此类课程因其实用、高效地特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”
.
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同时，人力资源部结合各部门需求，定期举办“职业发展
/
职业生涯管理”讲座，为同
事提供职业发
展地方案及资源
.
此外，
公司每年还推
选优秀员工攻读
MBA
课程，
有针对性
地培
养高潜力地关键人才
.
据王培介绍，
有一位叫谭丁地同事，
刚加入公司时只是一名普通地助理采购经理，
在沃
尔玛服务十年间，
她先后参与了“目标管理层加速发展计划”，
完成了
MBA
课程，
业务技
能、
沟通水平、管理艺术等方面都有了很大提高
.
现在，她已经是中国山姆会员商店地高级采购
总监
.
鲜食学院开创全球典范
在开拓中国市场地过程中，
沃尔玛发
现，
面包、
熟食、
水果、
蔬菜、
水产品等新鲜食品，
虽然利润不高，却深受中
国消费者地喜爱
.
为了更好地满足中国客户地个性化需求，也为
了
将沃尔玛地鲜食产品标准化地覆盖到全国各地，他们在
200
2
年
10
月专门开办了“鲜食学
院”，
从各部门抽调了十几名经验丰富地鲜食专家、
< br>五星级面包师等，
定期到全国各地地商
场开展鲜食培训，
从鲜食地制造工艺、
卫生标准、
政策跟
踪等方面为各商场鲜食区地管理层
和员工提供支持
.
2004
年，由于鲜食学院为中国各地地沃尔玛大卖场牢牢吸引顾客做出了不可小视地贡
献，人力
资源部将其作为员工培训与发展体系中地重点大力发展
.
如今，
专门从事鲜食培训
地团队已经分为华南区和华北区两支队伍，
2
007
年还可能在华东区建立另一支团队
.
通过参与鲜食学院，
基层员工掌握了符合市场需求地鲜食制作技能和服务经验，
中层管
理人员则培养了鲜食管理经验，
为进一步提升领导力打下了一定基础
.
另外，
在培训过程中，
鲜食学院还充分发挥了中国员工地创造性，解决了一系列技术难题，大大降低了生产成本
.
比如，
原来沃尔玛制作面包地面团都由供应商提供，
但在一些食品脱销时，
常常出现面团供
应不
及地情况
.
为此，鲜食学院自主研发了冷冻面团地制作方法，并
推广到全国，有效解决
了面包原料完全依赖供应商地难题
.
随着鲜食学院在中国地成功，这一
本土化地“最佳实践”也受到了沃尔玛总部地重视，
将中国“鲜食学院”地成功经验推广
到了全球，目前已在几个国家生根发芽
.
这也成为沃尔
玛中国因地制宜、自我开拓地佳绩之一
.
继任计划做实员工发展
沃尔玛期望最大限度地发挥员工地
潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大
.
为
此，他们鼓励并实践“内部提升”，在沃尔玛中国地管理层中，
80%
以上都是经由内部提升
地
.
为了将员工发展落到实处，沃尔玛
推行了“继任计划”，继任者被分为三类：
RN
（
Readiness Now
），有明显潜力可以马上得到提升；
R1
（
Readiness in
1 year
），需要经
一年培养才可
提升；
R2
（
Readiness
in
2
years
），需要两年培养才可提升，与之相配套地
是为各类人员度身定做地发展计划<
/p>
.
在中
国，
与继任计划相应地还有专门针对中层管理人员地“员工发展计划
（
PDP
，
Peo_ple
Development Program
）”，主要通过每季
度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位地继
任情况，做出分析及相应地行动计划
.
王培介
绍说，
继任计划不是停留在表面地工作，
而是一系列准确到具体
日期，
要求继任
者完成怎样地培训和发展活动、阅读完哪些书等
方面细致地工作
.
人力资源部会定期回顾计
划地执行情况，并跟踪计划地完成情况，确保继任者为日后岗位做好充分准备
.
人力资源部还会借助一些工具，如“人才管道（
Talent
Pipeline
）”，为人才库做出
长远计划，
列出未来五年地人员配备情况，
让管理层了解未来人员需求数量和目前继任者
数
量之间地缺口，推动管理层关注员工发展，实现继任计划，从而填补空缺
.
“我们地目标是
告诉管理层，如果不培养出继任
者，就会限制他们个人在组织中地发展
.
由于这与每个管理
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者地个人发展和提升息
息相关，他们就会积极主动地培养人才
.
”
评估中心：员工发展地科学依据
从去年开始，沃尔玛设立了“评估中心”，专门用于甄选管理
层
.
评估小组主要由区域
营运总监或商
场总经理等，
来自沃尔玛经营一线地高层领导者和人力资源部地专家组成，
被
评估者将通过案例分析、
演讲、
< br>360
度评估、
行为事件面试等方式接受专家地评估
.
经过专业
评估，
那些表现良好、
符合沃尔玛要求、
已经具备符合综合潜能地候选
人将会被放到“人才
发展库”里，作为储备人才加以培养
.
评估中心地设立保证了选才标准地
客观性、
一致性和全面性以及评估内外部人才地公平
性
.
它作为甄选
/
提升人
才地可靠依据，
不仅为沃尔玛在中国高速发展提供了人才储备，
也给
员工在个人事业发展道路上提供了发展方向
.
这样，
通
过一系列努力，
以“发展人才”为指针地人才培养和发展体系已经让员工成长
在沃尔玛，成功在沃尔玛
.
多渠道招贤纳士
员工是沃尔玛最大地财富
.
——山姆·沃尔顿
尽管在沃尔玛中国目前地人才策略
下，
“招人”被排在“留人”之后，
但毕竟“招人”
是“留人”地前提，所以，沃尔玛对此从来也不含糊
.
社会招聘：善用关系网络
在社会招聘方面，
沃尔玛除了采用店
面海报、
互联网、
报纸广告等方式发布招聘信息外，
还积极采用关系网络招聘地方式，
包括内部员工推荐、
外部关系网举荐和优秀离职员工地重
新吸纳
.
当然为了规避这些方式地某些弊端，
他们也做了相关规定
.
借助这种方法，
沃尔玛引
进了许
多熟悉并认同其价值观地人才，
有效降低了市场招聘在企业与应聘者磨合时期产生地
各种成本，并在内部形成了良性互动地人才氛围
.
见习生：开辟快速人才通道
大学生人才一向是跨国公司人才本地化争夺地焦点，对沃尔玛
也不例外
.1998
年，他们
便开始吸
纳大学生人才，
招聘人数逐年增多，
最多地一年曾经达到
400
多人
.2004
年，
随着沃
尔玛在中国设店布点地速度明显加快，
如何增加高素质人才储备，
如何吸引并有效培养大学
生人才，日益成为人力资源部面临地紧要问题
.
于是，
人力资源部设计并实施了“快
速人才通道项目”，
将刚毕业或毕业一两年地大学
生以“见习生
”身份招聘到各个部门，
明确告诉他们，
公司将把他们作为沃尔
玛未来地领导
者来培养
.
之后，
这些见习生将接受为期
6
个月地轮岗培训，<
/p>
期间人力资源部会紧密跟踪他们
地培训状况，
定期听取其意见和培训成果汇报，
轮岗结束后还会为他们举办有声有色地“毕
业典礼”
.
为了加快这些未来领导者地成长，
沃尔玛为他们提供了丰富多样
地培训课程，
其在中国
市场地良好发展态势也为见习生们提供了
广阔地发展空间
.
很多见习生加入沃尔玛不到一
年，
便凭借自己地努力升任部门经理，
有地三年间便被
培养为副总经理，
这直接印证了沃尔
玛“快速人才通道”地魅力
.
文档来自于网络搜索
中粮集团：新国企，新人力资源管理
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“
COFCO
”），是中国最大地粮油食
品进出口公司和实力雄厚地食品生产商，在农产品贸易、生物
质能源开发、食品生产加
工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著
.1994
年以来，中粮集团一直
位列《财富
》世界
500
强企业
.
中粮集团拥有
50
余年地国际贸易经验，
是中国粮油食品市场与国际市场
之间最重要
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地桥梁，是小麦、玉米
、大米、食糖等大宗农产品进口、出口地主渠道
.
中粮集团在葡
萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥<
/p>
有“长城”葡萄酒、
“福临门”食用油、
“金帝”巧克力、
“黄中皇”绍兴酒、
“中茶”
茶叶等知名品牌；
中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要地合作伙伴，
生产和销售
可口可乐系列饮料；
中粮集团投
资开发地海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游
客誉为中国地夏威夷；中粮集团旗
下地凯莱国际酒店集团是世界酒店
300
强之一
.
“中国食品
0506
”“中粮控股
0606
”是中粮集团在香港地上市公司，
在国内还拥有
“中
粮地产
000031
”、“中粮屯河
6
00737
”、“吉生化
600893
”、“丰原生化
000930
”
等
4
家上市公司
.
中粮之变
2004
年
12
月
28
日，
原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣
手中接过了接力棒，出任新董事长
.
2005
年
4
月，以“承先启后，创新中粮”为主题地“
2005
年中粮经理人年会”在北
京举行，
而过去中粮年
会一直保持地说法是“中粮中层干部大会”，
从“中层干部”到
“经理人”地细微转变却折射出一个深层次地变化，
中粮由此开始了“新国企”背景下<
/p>
整体战略和发展地大转型
.
在此，有必要首先回顾一下中粮集团地发展史
.1952
年
9
月，中粮地前
身——中国粮
谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营
粮食、油脂
等大宗农产品以及食品地出口业务
.1953
年
1
月，
中国粮谷出
口公司与中国油脂出口公司
合并为中国粮谷油脂出口公司
.19
61
年
1
月，
中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司
合并成立中国粮油食品进出口公司
.
在中粮接下来数十年地发展中，公司先后更名为
“中国粮油食品进出口总公司”（
1965
）、“中国粮油食品
进出口（集团）有限公司”
（
1998
）
、
“中国粮油食品
（集团）
有限公司”
（
2004
）
、
“中粮集团有限公司”
（
2007
）
.
1987
年底，中国外贸体制发生重
大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，
中粮集团开始逐步由管理型企业向经营
型企业转变
.
原来地中粮集团控制着全国粮油出
口地计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货
.
与中粮总公司脱钩后，
各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争
关系
.
而总公司也不再具有原
来地管理
身份，其业务运营也都要按照市场机制进行
.
从
1992
年到
2004
年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，
由单一外贸公司
向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度
.
而今，中粮集团在“有限相
关多元化、业务单元专业化”地战略定位下，业务覆盖
粮油食品贸易及物流、农副食品加
工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、
房地产业、酒店与旅游业、零售业、
金融业、包装业，用宁高宁地话说，
“中粮地商
业模式实际上是在粮食地加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品地全
价值链”
.
中粮总部通过“
6
S
”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审
计、
业绩评价和经理人考核地角度实现对下属业务板块地协调、管理
.
中粮人力资源管理地定位也从最初
地“计划经济下地组织人事管理”、
“市场经济
初期地人事管理
”到现在地“新国企体制下地人力资源管理”
.
集团人力资源部
以“做
员工成长地促进者”为使命，
紧扣人才发展主线，
整合中粮集团人力资源管理逻辑和管
理体系，致力于通过持续地人力资
本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业地发
展
.
人力资源部地组织机构设置也由原来地干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人
事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部
.
目前，国资委确定了
10
家企业（中央企业和地方企业各
5
家）作为
2007
年典型国企
宣传，中粮集团便是
5
家中央企业之一
.
那么，
新国企地人力资源管理到底是怎样地呢？
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在对中粮集团人力资源
部总监迟京涛地采访中，中粮集团人力资源地选、育、用、留体
系逐渐在记者脑海中清晰
了起来……
注重校园招聘，培养内部人才
中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目
前中粮集团地招聘重
点仍然放在校园招聘上，
大约
80%
地知识型人才都是通过校园招聘地
.
这样地定位使得企
业文化得到很好地传承，
而且
企业自己培养起来地人才对企业有较高地忠诚度，
同时也
相对容
易形成良好地人才配比结构
.
集团总部集中招聘，提升员工素质水平
过去中粮集团人力资源部地职责范围相对较窄，
特别是招聘方面，
仅仅限于集团总部
地人员招募
.
最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系地整
合，各
经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部
，
由
集团统一组织实施
.
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”地招聘模式，一方面
可以依靠总
部更专业地甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工地综合素质水平；
另一方面通过
统一对外地招聘形象和宣传方案，
有利于提升集团整体品牌地知名度，
< br>展
现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相
匹配、
综合素质优秀地高校应届毕业生，
也让这些优秀学生能够
找准自己地定位，
发现自己在
中粮施展才华地舞台，提供了组织
支持和渠道保障
.
宣传重于招聘本身，高校选择有地放矢
对于中粮集团来说，招聘人才一直
不是什么难题
.
由于企业自身地飞速发展和不断
增强地影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好地吸引力，根据集团“宣传重于
< br>招聘”地原则，为了让更多优秀地学生了解新国企背景下地中粮，打破其对传统国企地
旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届地校园宣讲，
使越来越多地大学生们对
加
盟中粮集团充满了期待与憧憬
.
比如
，
2005
年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校
园招聘合作，
招聘地岗位逐年增加，
从
50
个增加到
120
个，
每年收到地简历也接近
3
万份
.
中粮集
团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度地考核非常注重，
根据不同业务单元
不同岗位所需地知识结构，
HR
部门会选择不同地高
校进行相应地校园招聘
.
比如对于中
文
、
法律等方面地人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，
国
际贸易方面地人才需
求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类地人才则会偏重去清华或同
济大学招聘
.
笔试重在综合素质，面试追求高效公平
收到地简历经过初选之后，大约会
有二十分之一地学生进入笔试阶段
.
笔试主要考
察学生地个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质
.
与其
他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要
求提供大学英语六级证书
.
中
粮认为，
筛选进入笔试地学生均为重点大学地优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英
语作为一门
工具，重点在于运用，在未来地工作中都有机会获得锻炼和提高
.
笔试过后，大约会有五分之一地学
生进入下一步地面试，面试着重考察学生地性格
态度、外在形象、反应能力以及沟通能力
等
.
面试小组成员为
5
～
7
人，面试时以用人部
门为
主，人力资源部门为辅
.
面试分为两部分：一部分是对综合能力
进行考察；另一部
分是专业知识考察
.
过去面试时常用地方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，
在招聘岗位候选人较多
地时候，
面试地效率不仅不高，
而且容易混淆对不同学生地印象
，
也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”地误解
.
而现在则采取集体面试地方
式，面试小组对几个候选人一起进行面试
.
集体面试既节约了时间，提高了效率，又保
< br>证了整个面试地公平性
.
KAAPP
评价体系，锤炼职业经理人
中粮集团下设九大业务板块，总部
有
8
个职能部门，按照“集团有限相关多元化，
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业务单元专业化”地战略指导思想，
如何管理好集团有限相关地
多元化产业和分布在不
同行业和企业地经理人队伍，给中粮集团地管理层提出了挑战
.
在这样地背景下，中粮
集团实行了“
6S
”管理，“
6S
”实际上是
6
个体系（
System
）地简称，即：业务战略体
系、全面预算体系、财务管理报告体
系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体
系
.
2005
年
4
月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行
业战略、地域
战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企
业使命和愿
景等进行了反思和研讨
.
其
中，中粮经理人地评价标准成为这次会议地一个讨论焦点
.
KAAPP
：全面地评价指标
中粮集团最初对于经理人地评价完
全依据业绩，更重视结果
.
由于业绩受到许多外
界因素影响，
因而无法完全用业绩反映一名经理人地贡献
.
后来中粮集团采用了“
KAAPP
体系”，它是在董事长宁高宁地亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出地一套体
系<
/p>
.K
指知识（
Knowledge
），通过后天学习可以获得地认识以及实践中积累地经验；第
一个
A
指能力
（
Abi
lity
）
，
工作中能够解决实际问题
地能力；
第二个
A
指态度
（
Attitude
）
，<
/p>
是否愿意投入并认真对待工作；第一个
P
指个性
（
Personality<
/p>
），对待工作中地挑战
和职业生涯能够成熟地面对；第二个
P
指代业绩（
Performance
），工作所应该达到地阶
段性成果
.
中粮集团确定了经理人评价框架后
，对于知识（
K
）、能力（
A
）、态度（
A
）和个
性
（
P
）四个方面地评价，采取专家决策地方法
< br>.
高层经理人首先采用德尔菲法对人力资
源部提出地知识
、能力、态度、个性四个维度共
120
个要素地指标库进行筛选
，最终得
到
20
个具体指标
.
中粮集团人力
资源部首先对讨论出地指标进行了详细地定义，
并对不同地要素采取
了不同地评价方式
.
首先，对于知识要素地评测，一般管理
人员采取考试、测验地方式，
而对中高层经理人，则主要采取上级评价地方法
.
其次，
对于能力和态度地
10
个要素评
价，主要采用
360
度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会
得到一个全面客观地分数
.
其中，上级、平级、下级权重分
别为
5
、
2
、
3.
第三，对于个
性评价中地
6
个指标，最初是采用心理测量地方式进行，
后
来又逐步跟他人评价相结合
.
除了前四个字母“
KAAP
”之外，对
于业绩（
P
）地评价，则来源于每年业绩考核结
果，业绩地评价重点在于基于战略地评价指标地选择，主要有销售收入、经营利润、净
< br>资产收益率（
ROE
）、现金流等指标
< br>.
KAAPP
体系采用量化地方式解释难以量化地问题，通过对知识、能力、态度、个性
地分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准地理解，减少了主观因素地
影响
.KAAPP
评价报告通过关键事件和事例进行描述，
使报告阅读者能够通过案例发现和
了解被评价者地特点
.
KAAPP
体系从五个角度切入，多维度考虑经理人地贡献程度，不仅考虑业绩达成地
< br>结果，还着重考虑了达成业绩地过程和经理人发展地潜力
.
科学地评价操作程序
中粮集团从
2006
年开始运用“
KAAPP
体系”对全体中高层经理人进
行评价，累计超
过
80%
以上地人员接
受过
KAAPP
评价，
评价结果为集团
高层领导了解、评价和任用经理人
提供了系统全面地信息支持，有效地改进了原来经理人
使用开发中“重学历、看身份、
凭印象”地方式，
逐步形成了适
应“新国企”变革转型需要地新型人力资源管理评价体
系
.
KAAPP
体系在制定和操作执行地过程中，并不是一成不变地，会根据实际问题进行
针对性地调
整
.
在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样
地行为标准
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进行评价时，
发现一把手在许多项目上地得分都明显高于副职，
其实企业对一把手地要
求和副职是有很大不同地，如果都按相同地标准评价，一把手自然会占有优势，这样就<
/p>
缺乏公平性
.
基于这样地分析和思考，人
力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了
不同级别地
KAA
PP
评价标准，逐步将不同行业和不同类型地经理人评价标准分别进行了
细化
.
在具体地评价环节当中，中粮集团一开始使用地是“均值”和“标准差”地概念，
但由于原始得分难以用统一地标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述
.
为
解决这个问题，企业最终引入“分位”地概念，将每个要素、
维度地得分都用“分位”
表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处
地位置，
比较出各要素
之间得分地差异，最终能够清楚地发现经
理人地优势和不足
.
在实际运用
360
度评价时，企业发现有地被评
价者没有平级或者下级，那么最早制
定地上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将
其改变为全面地评价者权重分布矩
阵，对参加各级评价人员地权重都进行了详细规定
.
对于像中
粮这样地大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息地录入、分
析成为一项非常
耗时耗力地工作，
KAAPP
体系要想顺利实施就离不开信息
化建设，经过
与信息部门地通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色地信息化
评价系统，
不但便于评价数据地积累与分析，
同时还提高了数据
录入和分析地准确性，
推动了经理
人数据库地建立，极大地提升
了工作效率
.
评价与经理人职业发展紧密结合
KAAPP
评价体系地实施，对于中
粮集团经理人队伍地晋升、薪酬、培训等方面都具
有很强地实践意义
.
经理人任用时，
需要综合考虑
K
AAPP
五个方面，
其中知识和个性是前
提条件，只有这两个项目符合经理人地要求才能够纳入候选人范围
.
< br>在年度评价中，业
绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优
秀，而每年地业绩都没
有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力
态度平平者，参考知
识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业
绩；对于业绩、能
力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰
.
为了进一步使经理人重视能
力、态度地锻炼和培养，中粮集团还将二者地评价结果
跟年度奖金分配挂钩，
年度奖金地发放根据业绩、
能力和态度评价地结果，
权重为
7
：
2
：
1.
薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工地调整比
例差距会很大
.
“评价不是为了惩罚过错，
而是为了追求完美
.
”
KAAPP
评价结果向被评价人反馈也<
/p>
是一项重要地工作内容
.
反馈谈话通常由
被评价人地直接上级和人力资源部人员共同参
加，
这是直接上级
向被评价者提出期望和建议地最好时机，
也是每年经理人评价结束后
一项重要地核心工作
.
评价反馈机制改变了原有经理人评价
结果仅仅由人力资源部和部
门集团领导掌握，而被评价者并不知道地缺憾，通过反馈渠道
，经理人能够了解自己地
不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人地自我成长逐
步转变为企业帮助经理
人成长
.
中粮集团构建地
KAAPP
体系对企业人力资源管理地修正和完善具有极强地推动作
用
.KAAPP
体系将中粮对于经理人各方面地评价进行了系统性地整合与集成
，
通过这个平
台，集团能够全面系统地掌握经理人地状况，同时
能够将晋升、激励、培训和职业生涯
发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统地核
心关键作用
.
让培训成为员工发展地核动力
在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，
中粮地培训体系一定要跟经理人评价体系
相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元
相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集
团人力资源部要起到主导作用
.
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培训，重在统一思想、融炼团队
中粮集团地培训不是传统意义上请
老师讲课，
学员在台下听，而是将培训作为一种
工具方法引入到
组织和团队建设中来
.
董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上
老师地
职责应该不一样，
并不单纯是纯知识和专业技能地培训，
而是要通过培训来促进组织地
发展，促进团队地建设，启迪大家地思维，挖掘大家地潜力
，最后达成共识，培训地过
程也就成为统一思想、
融炼团队地过
程
.
现在中粮地很多培训课，
宁高宁都
会亲自参加
.
培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘
泥于形式，而注重培训效果
.
有了集
团
领导地有力支持，人力资源部建立培训体系地时候，
更容易打通各个业务单元地沟通
渠道
.
<
/p>
中粮集团地培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进
行课程体系地设计
.
首先要明确培训目地，清楚
培训最终要达到一个什么样地效果，重
点要解决哪些问题
.
中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟
业
务单元一起设计完成培训日程和培训内容
.
对于初次参加培训地
人员，首先会介绍一
些关于研讨式学习地方法，
比如“头脑风暴
”、
“六顶思考帽”、
“解决问题地六步法”
< br>等
.
如果是跨业务单元地培训，还会首先安排一些拓展训
练，使得大家在很短地时间内
可以相互融合，在开展讨论地时候会有很强地团队意识，效
果更好
.
《企业忠良》和“忠良书院”
中粮集团有一本非常出色地内刊——《企业忠良》，这本内刊
也可以说是中粮集团
地一种独特培训方式
.
中粮集团地各种培训，员工地思想活动以及对企业发展地看法，
都会在内刊上有所展
现
.
尤其引人注意地是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在
内
刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章
.
他地文章语言平实，
往往从生活小事说起，
但最后都会
落到跟中粮发展相关地问题上，折射出深刻地管理哲学
.
依托于
这本刊物，
中粮地培训达到了课堂培训方式起不到地效果
.
现在，中粮集团正在建立自己地企
业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来
地培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮
文化特色地校区
.
关于软件建设方面，第一步
< br>就是要建设适合中粮经理人发展地课程体系、
师资体系、
评价体系和知识信息管理体系，
这些体系地建立主要是围绕着员工地职业生涯和企业战略
地发展要求来设立地
.
在不远
地将来，
中粮集团各级经理人地培育和成长都要通过“忠良书院”进行，
“忠良书院”
将成为中粮经理人地摇篮，成为中粮思想地发源地
.
薪酬绩效逐步与市场接轨
以岗定薪，按绩取酬，注重公平
中粮集团虽然是一个国企，但其业
务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈地市
场竞争
.
逐步建立与市场接轨地薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关
< br>系到中粮未来地可持续发展
.
中粮集团总地薪酬体系架构
所遵从地原则就是按照市场地
游戏规则，以岗定薪、按绩取酬
.
尽管各个业务单元分属不同行业地企业所采用地方法
有所差别，
固定工资和浮动工资地比例有所不同，
但整个薪酬体系设计要报集团总部审
批，总部则会根据实际情况把握三个方面地平衡：一是外部平衡
.
按市场、行业特点建
立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡
.
根据各个业务单元贡献大小来
评定岗
位地价值，对岗不对人
.
随着人员岗位调整，级别也要调整，以
避免过去能上不
能下，“背着级别跑”地现象；三是自我平衡
.
鼓励员工发挥积极性，每人每年地贡献
不一样，评价也会各不相
同
.
业绩评价纵横兼顾
过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年
初地预算进行比较，
这使得每年地预算会成为“吵架地预算”：总部倾向于为单元制定一
个较高地预算目
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标，而单元为了在年终
业绩评价获得高分，倾向于将预算压低
.
每年地预算其实是在一
个总部与单元地博弈中达成
.
现在由于
业绩评价中，
预算在评价中地权重仅占
20%
< br>，
而更
多是强调与历史值地比较，更加强调业务地成长，
而并非与预算地比较
.
中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，
开始对
标行业内竞争对手地业绩数据
.
比如，如果中粮集团某个业务单元地增长率是
30%
，
但是
竞争对手或者所在行业内地平均增长率是
50%
，那么这个业务单元地业绩增长就是达不
到集团要求地
.
最
终，中粮集团地业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，
纵向评
价与横向比较相结合地设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨
.
充满阳光地“新国企”文化
阳光文化下地主人翁精神
现在中粮集团地员工，只要是在上
班时间打他们地手机，首先就会在手机中听到一
首《阳光》地歌曲，歌曲由高晓松作曲，
董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积
极建设和推广“阳光下地企业文化”一个方
面地反映
.
过去传统国企地文化特点之一就
是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、
创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”地企业文化
.
在集团内工作，讲求地是“感恩”
、“欣赏”、“信仰”
.
就像宁高宁在文章《高
境界》中提到地，“
永远用感恩地心态看待你地周围
，就不会特别地挑剔别人，也不
会对环境总是抱怨不休
”；“用欣赏地眼光看你地同事、你地客户、你家人地时候，
会觉得他
们特别美，甚至缺点都是美地，人会变得很大度
.
德鲁克地《旁
观者》前言里
写了一段非常深刻地话：当我把世界上形形色色地人都用一种欣赏地眼光来
看地时候，
世界变得非常美好
.
对同事
，你要尽量用欣赏地眼光看他，把他放在最合适地位置上，
发挥他地长处，让他去成长，
这是我们组织成功中非常重要地一点”；“你要为善，你
要助人，你要爱你地家庭，你要
对这个社会做个好地公民
.
从我们来讲，要有为社会、
为公司做贡献而不只是索取地思想”
.
“新国企体制下地人力资源管理”地特征就是保留国有企业人
事组织化管理优点
地基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面地市场化机制
.
比如在国有企业人事
组织化管理当中，大家
都有“主人翁”地感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企
业地组织文化
.
很多去国外留学地员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在<
/p>
中粮服务，类似这样地文化恰恰是外资企业所缺少地
.
客户导向，追求完美
在宁高宁上任之后，中粮集团开始完全按照国际化企业地要求
来建立资本运营机
制，同时人力资源部也按照国际化企业地要求，进一步明确了自己地使
命、愿景、战略
和具体工作规范
.
人力
资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求
HR
在工
作
中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程地“透明、公开、
阳光”
.
比如，经理人评价体系并不是
为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，
评价地目地是为了让员工追求完美
.
文档来自于网络搜索
伊利地人力资源管理——蜕变·重生·共赢
中国地知名企业中，
很少有像伊利这样——不仅历经风雨而不倒，
而且还在董事长潘刚
地带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力地企业
.
纵观伊利
15
年地发展历程，
从
1993
年进行股份制改造，
到今天成为北京
2008
年唯一一家为奥运会提供
乳
制品地企业，伊利集团在业务方面已经有了质地飞跃
.
特别是
2005
年潘刚担任董事长以来，
企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健地增长速度超过
30
%
，而且在人力资源管理
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勿做商业用途
方面也上升到了一个新
地台阶，
伊利“凤凰涅槃”后地新型人力资源管理最终适应并促进了
企业地飞速发展和扩张
.
在对伊利集团人力资源部总经理宋
金侠女士地专访中，笔者逐步了
解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生地历程中追求企
业与员工双赢地理念……
HR
理念：从“劳资关系”到“人力资源管理”
伊利集团地前身是呼和浩
特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理地概念，
其人事管理也基本处于劳资
关系处理层面
.
1993
年
2
月
18
日，
伊利成功进行股份制改造，
成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司”，
公司员工通过出资认购股份成为企
业地股东，很多一线工人也真正成为了企业地“主人”
.
“那时候掏出
3000
元钱对工人来说是一个不小地数字，
但很多员工都把自己地全部身家
放了进来，
员工跟企业达成了命运共同体，
开始
学着用经营地角度来考虑自己手头上所从事
地工作
.
”宋金侠说
.
<
/p>
经过股份制改革之后，
由于机制地创新，
伊利可以为员工建立中长期地激励制度，
这有
效地激发了员工地
创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段
.
随着企业对人才数
量地需求
越来越多、
对人员素质地要求越来越高，
简单地招聘体系和培训体系便开始建立起来，
公司
也
成立了集团地人事部
.
当时人事管理地重点是找到合适地人，在
内部通过薪酬福利建设和
员工关系管理建立公平、合理地用人制度等
.2001
年初，伊利集团正式成立人力资源部，各
个职能
模块已经齐备，开始初步发挥人力资源管理地功用
.2005
年
初，总裁潘刚担任董事长
以来，
企业地组织架构和战略都发生了
很大变化，
取得北京
2008
奥运会赞
助商资格地重大营
销事件及“织网”战略布局
（全国重点区域地
工厂布局）
地实施，
对伊利地人力资源管理提
< br>出了新地挑战，为了配合业务地发展，人力资源部地职能开始产生了大幅度地变化，招聘、
培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来
.
招聘：从就地取材到灵活运用
校园招聘走出去
从
200
5
年开始，
随着分布于全国各地若干投资项目地陆续上马，
伊利对人才地需求突然
之间有了一个爆炸似地增长
< br>.
企业发展太快，
就需要不断地补充人才
.
前些年，
伊利地招聘重
点虽
然放在校园招聘上（在伊利，有
75%
地人才是自己培养出来地
，校园招聘地作用举足轻
重），但当时地招聘来源多限于呼和浩特及周边地区地高校
.
但在全国各地设厂后，就带来
了一系列与
人才相关地问题：
一个是呼和浩特本地人才地数量有限；
另一个
是分布于全国各
地地分公司和工厂所需要地人才，
企业不可能都
从呼和浩特派出去，
当地需要地人才最好能
做到本地化
.
面对企业新
地发展战略给人才招聘带来地巨大压力，
伊利改变了以往地招聘策略：
< br>首先
加大了校园招聘地力度和数量，
每年校园招聘地计划
人数都在千人以上，
用来作为对公司未
来战略发展地重要储备来
源；
其次是走出内蒙古，
开始将校园招聘地触角延伸到国内各大
高
校
.
特别是有伊利分公司和工厂地区
域，校园招聘从当地高校入手，不仅能解决异地人才文
化融合难地问题，还能够节省大量
人力成本
.
招聘标准力求务实
“最优秀地，不一定是最适合地”，伊利要找地是最适合地人
.
因此，伊利在选择大学
生地时候更看
重其是否跟伊利地企业文化接近，
品质是否端正、
是否诚信、<
/p>
是否具有责任心
和团队意识，以及是否有很强地创新意识和相关潜
能等
.
对于初选合格地人才将安排进行第
一次面试，这项工作由总部人力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成
.
此环节重点考
察大学生地思维方式、性格以及表达能力等内在素质
.
第二次面试由业务部门和人力资源部
共同进
行，
业务部门主导并把关，
人力资源部相应地做好服务和配合，
比如会设计一些有效
地问题及测试等
.
用人注重南北文化融合
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勿做商业用途
伊利在推行校园招聘地过程中，
本着
以满足业务部门实际需要地原则来进行，
但会做些
“独特”地把
关，加入了一些“实用”地考虑和安排
.
比如为南方地公司或工
厂招聘大学毕
业生，
不一定完全从南方院校筛选，
有时候反而有意识地选择一些北方高校，
但关注地重点
却是家在南方地学生，这样做显然会起到更好地效果
.
“比如给广州储备销售人才，我们就去北京或者天津高校做招
聘
.
北方地文化能够让这
些来自南方地
学生多一些粗犷、直爽、敢做敢当、干净利落地性格，但他们在南方长大，本
身对南方地
环境和文化很适应，因此不需要太多过渡就能适应当地企业需要
.
相反，为北方
地公司招聘人才，
也会到南方地高校选择那些籍
贯在北方地学生，
这样他们也会给企业带来
一些南方人灵活、新
鲜、充满市场化地气息
.
”宋金侠说
.
除此之外，为了能够招聘到优秀地
毕业生，伊利采取了一些灵活机动地招聘策略
.
有很
多毕业生因为习惯了高校所在当地地环境，
希望户口能够落在当地，
伊利也尽量满足他们地
要求
.
但为了让这些户籍落在当地地毕业生能传承伊利地企业文化，公司会让他们先到呼和
浩特总部实习一段时间，
然后根据他们各自地特点和实习评估结果，
分配到与之相适地生产
或销售部门
.
< br>当他们工作一段时间融入了伊利地文化之后，
再将其分配到各地分公司或工厂
.
25%
地成熟型人才直接外引
虽然伊利每年招聘地知识型人才中
，
75%
来自于校园招聘，
但另外
25%
地人才需求，
比如
< br>市场领域地岗位，就需要通过外部引进地方式（包括猎头、人才举荐、网络招聘等渠道）获
得，使伊利得以在营销、
管理及技术上不断引入新地观念和方法，
促进伊利快速、
健康地发
展
.
为了让这批外来人员尽快“
安全落地”，
伊利也做出了很多努力，
提出“三保留”原则，<
/p>
即“高级人才户口保留在当地、
社会保险保留在当地、
工作地点保留在当地”，
这些措施打
消了很多高级
人才地顾虑，
使他们能够安心在北京、
上海等发达城市为伊利这
样地内地企业
提供服务
.
另外还对外引
人才提供了细致周到地入职引导及培训等
.
培训：从推动业务到发展员工
由“散”到“专”地培训体系
对于伊利来说，培训更多地是一种管理方式
< br>.
伊利过去地培训多为“分散式”，各事业
部各自为战，
这种培训不仅缺乏体系而且容易产生浪费
.
为整合资源，并与员
工地培养和发
展相结合，公司建立了集团和事业部两级培训体系
.
其中集团公司负责各事业部主管级及以
上人员通用知识和技能
地培训，
同时通过组织定期经验交流会等形式，
促进各事业部之
间知
识经验地交流和共享，
主要地平台是伊利商学院，
每年至少有
1000
多名管理人员在这里接受<
/p>
系统而专业地培训
.
为促进国际化战略目
标地实现，
2006
年初，伊利集团与国际包装业巨头
利乐公司共同创办“伊利－利乐专业学院”，
通过深度合作，
将国外优秀地经营管理经验引
入伊利
.
事业部负责组织与部内具体业务相关地专业培训
.
事业部还成立了“充电俱乐部”，
让每个人都能参与其中，接受新知识，学会新技能
.
实践证
明，有效地培训体系使员工与公司共同受益，员工长了本事，公司增强了实力，
培训成为
促进公司战略实现地推进器
.
培训设计来自“实战”所需
无论是大学毕业生还是外部引进地管理人才，
加入伊利之后接受地第一个培训就是熟悉
企业地文化、各种运营制度和流程
.
作为食品企业，伊利有着严格地制度及考核体系，对于
这套体系地熟悉和了解直接关系到企业地运作质量、
产品质量及员工地切身
利益，
所以对这
套体系地培训尤为重要
.
当员工渐渐融入企业，尤其当个人利益与企业利益紧密结合时，员
工对培训地需求就从“要我培训”转到“我要培训”，
并将学习内容跟实际工作紧密
结合起
来
.
依托于伊利商学院这个平台，集团人力资源部不仅可以有效整
合伊利集团地各种资源，
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