-
众
意
新起点
新征程
新未来
风
控
管
理
中
心
工
作
大
全
ERM
二
0
一一年二月
1
目
录
前言
第一章
风控管理理论
第一节、企业风险管理的定义
第二节、企业风险管理内部控制
第三节、风险管理的内涵
第四节、风险评估技术
第二章
风控管理中心组织结构、人员设置及岗位职责
第一节、风控管理中心组织结构图
第二节、风控中心人员岗位设置及编制
第三节、风控管理中心岗职位说明
第三章
风控管理中心工作内容
第一节
风控管理中心具体工作内容
第二节
风控管理中心工作流程
一、风险部工作控制流程图：
二、质检部工作流程图
三、风险管理记录表
四、风险发生的可能性、损失影响程度处理方法效果分类
第四章
风险控制实际操作
第一节
财务风险控制
一、财务预警系统
二、经营安全率
三、短期财务预警，现金流量表
四、
现金流结构
分
析
五、长期财务预警，财务分析指标（财务比率诊断表）
2
六、判断财务危机的主要指标
七、应收帐款风险控制
第二节
采购风险控制
一、采购风险应对措施
二、采购风险评估清单
三、采购风险评估表
第三节
人力资源风险控制
一、人力资源风险控制基本原则
二、人力资源风险种类和应对措施
三、人力资源风险控制有关指标
第四节
法律风险控制
一、法律风险控制理论
二、法律风险控制体系
三、操作实务
第五节
质量风险控制
一、质量风险评估内容
二、质量问题统计图表
三、质量问题对策表
第五章
风控管理中心相关规章制度
第一节
业态月度质量评优办法
第二节
质量安全监督体系实施办法
第三节
质量管理手册（待修订）
第四节
众意集团奖惩制度（待修订）
第五节
数据库管理办法
3
前言
风险无时不有，
无处不在，
是企业生存发展的一大危害，
其中部
分风险会威
胁到企业的生存与发展甚至股东的核心利益，
这些风险包
括：经
营风险、管理风险、法律风险、财务风险、业务风险、投资风
险、政策风险、不可控风险
等。正确地识别风险、
分析风险和评估风
险，
< br>针对不同性质的风险，
实施不同的应对策略，
才能有效规
避和防
范风险，确保企业健康、持续发展，实现企业的经营战略目标。
< br>
第一章
风控管理理论
第一节、企业风险管理的定义
企业风
险管理是一个过程，
它由一个主体的董事会、
管理部门和
其他人员实施，
应用于战略制订并贯穿于企业之中，
< br>旨在识别可能会
影响主体的潜在事项、
管理风险以使其在
该主体的风险可容之内，
并
为主体目标的实现提供合理保证。<
/p>
归纳而言，
风险管理是持续持续开
展和贯
穿于整个企业的一种流程，
由企业内各级人员执行，
在战略制<
/p>
定中实行，
在整个企业范围内，
也就在企
业的每个层面和每个单元中
予以实行，
包括从整个公司角度来审
视风险，
旨在识别可能会对企业
产生影响的潜在事件，
把风险控制在企业的承受能力之内，
能够为企
业
管理层和董事会的决策提供合理保证，
目的是实现一个类别或多个
分立而交叠的类别中的目标。
第二节、企业风险管理内部控制
是指企业为了保证各项业务活动有效进行，确保资产的安全完
4
整，
防止欺诈和舞弊行为，
实现经营管理目标而制定和实施的一系列
具有控制职能的方法、措施和
程序。
第三节、风险管理的内涵
<
/p>
风险管理是一个包括风险识别、
风险衡量、
风险控制、
效果评价
等，
能够不断自
我完善的过程，
是实现结果的一种方式，
它是由不同
部门不同层次人员共同参与的过程，
是一个渗透在风险管理组织日常
活动中的过程，
因此，
风险管理过程应用于单
位内部每个层次和部门，
管理者不能仅仅从某项业务、
某个部门
的角度去考虑风险，
必须根据
风险组合的观点。
从贯穿整个运行过程的角度看风险。
风险管理不仅
需要
一定的分析与计量，
更重要的是要有对未来偏离预定目标的可能
性及损失幅度所进行的科学估测，
要靠大量实践经验的总结、
全
体员
工风险意识的提高及积极的参与。
第四节、风险评估技术
风险评估技术主要包括定量分析和定性分析。
定量分析使用数字
价值分析风险的影响程度和可能性，
采用多过来源的数据，
包括历史
记录、
行规相关做法和经验、
相关文献资料、
市场研究及市场试点推
广结果。定量方
法可以模拟某件或一组事件的结果，从而作出估计，
或按经验或历史的数字推断风险的价
值。
定量方法最适用于评估财务
风险和市场风险。
企业采用所需要可靠的数据实际无法取得，
或不要
求定量分析时
可以采用定性分析。
定性分析是指采用文字或描述
性的级别说明风险
的影响程度和这些风险出现的可能性，
这些级
别可按照企业本身情况
5
进行修改
或调整。
定性方法适用于：
初步风险评估，
以找出需要进一
步分析的风险；
风险的影响程度不值得花时
间和精力进行更全面分析
的风险；数字数据不足以作定量分析的风险。
< br>
第二章
风控管理中心
组织结构、人员设置及
岗位职责
第一节、风
控管理中心组织结构图
风控管理中心
风控部
质检部
第二节、风控中心人员岗位设置及编制
风控部主管（
1
人）
质检主管（
1
人）
风控部经理（
1
人
）
质检部经理
（
1
人）
风
控管理中心总监（
1
人
）
第三节、风控管理中心岗职位说明
6
风控管理中心总监
岗职位说明
职
位
基
本
信
息
职位名称
直接上级
编号
风控管理中心总监
集团公司总裁
对公司经营风险、管理风险、财务风险、业务风险等
工
作
实施监督检查，对公司健康经营进行指导。
概
要
工作内容
工
作
职
责
及
其<
/p>
衡
量
标
准
1
、在
总
团公司总裁的领导下，
具体组织建立集团公司风险控制管理体系和具体实
施工作。
2
、组织和管理本中心的正
常工作开展，参与集团公司经营事务的风险管理和有效风险控
制使公司的风险最小化。<
/p>
3
、
参加项目
评审，对项目的可行性和风险的可控性进行审核
。
4
、
建立、完善风险控制体系，完善风险控制流程
，并组织实施
。
5
< br>、
负责组织公司员工提高风险防范意识并
措施
相应的培训
。
6
、对经营项目进行数据化分析并提出合理化建议。
工
作
联
系
基本要求
任
职
资
格
技能要求
性别
不限
年龄
35
以下
学历
本科以上
专业
经济类专业毕业
公司外部
7
、找出影响经营问题根源，发现潜在的影响经营问题。
8
、对公司健康经营进行指导。
公司内部
公司所有部门和业态。
集团公司总裁
在本公司
中的位置
本岗
衡量标准
所属部门
直接下级人数
薪资标准
风控中心
2
人
经验要求
有
5
年以上集团公司风控管理经验。
熟
悉业务及风险控制流程，具有准确把握业务风险控制节点的能力，
具有强烈的风险防范意识、
较强的风险识别能力，良好的沟通能力和组织协调能力，
工作严谨、原则性强，具有高度的责任心
和良好的职业操守。
能力和素质要求
特殊要求
良好的沟通、说服和影响他人能力，
为人正直、公正，责任感强。
相对固定工作时间，较有规律。
基本合适
基本无危险
,
无职业病危险
办公室及工作场所
直接主管签名
工
作
条
件
时间特征
环境状况
危险性
工作场所
任职者签名
7
风控部经理
岗职位说明
职
位
基
本
信
息
职位名称
直接上级
编号
风控部经理
风控管理中心总监
在本公司
中的位置
本岗
工作内容
1
、主持本部门的日常工作，对本部门的工作进行组织、协调和检查。
< br>2
、在总监的领导下，具体组织建立风控管理体系，做好风控工作。
3
、负责组织风控管理体系文件的编写及修订。<
/p>
工
作
职
责
及
其
衡
量
标
准
4
、负责组织审核公司、部门、业态的各类合同文件。
5
、调查公司发生的各种有风险的重大事件，及时向总监报告；
并会同有关职能部门，对
事件或急待改进和解决的风险问题进行分析、提出方案并监督处
理。
6
、定期组织召开部门工作会
议，分析公司运营过程中存在的风险问题；安排落实风险控
制工作。
7
、了解、掌握数据库管理工作，对数据库所反映的与运
营体系、运营目标不符合的问题
及时提出并调整管理方案，推进风控体系运行。
8
、组织传达贯彻上级文件或会议精神，督促
相关部门、业态按时完成上级交办的工作任
务，检查、督促公司各项决策、规定、工作任
务和总监批示事项的贯彻执行情况，督促下
属解决、落实工作中存在的问题。
9
、
、接受总监的监督
和领导，完成总监交办的其它各项临时任务。
工
作
联
系
< br>任
职
资
格
工
作
条
件
基本要求
性别
不限
年龄
35
以下
学历
大专以上
专业
管理、经济、法律类
公司外部
公司内部
公司所有部门和业态
衡量标准
风控管理中心总监
所属部门
直接下级人数
薪资标准
风控部
1
人
工
作
概
公司运营风
险控制、数据库管理等工作
要
经验要求
技能要求
能力和素质要求
特殊要求
时间特征
环境状况
危险性
工作场所
任职者签名
6
年以上企业管理经验或企业法务经验；
良好的沟通、说服和影响他人能力，
为人正直、公正，责任感强，能承受压力。
相对固定工作时间，较有规律。
基本合适
基本无危险
,
无职业病危险
办公室及工作场所
8
直接主管签名
质检部经理
岗职位说明
职
位
基
本
信
息
职位名称
直接上级
编号
质检部经理
风控管理中心总监
工
对公司员工、财、物实施全面质量
监督检查。
作
概
要
风控管理中心总监
在本公司
中的位置
本岗
衡量标准
所属部门
直接下级人数
薪资标准
质检部
1
人
工作内容
1
、在总监的领导下，具体组织建立质量管理体系，经批准后组织落实。
2
、每月对公司全体员工、管理人员工作质检情况做出书面报告呈送办公室
。
3
、每周对公
司各业态的工作任务落实情况，环境卫生情况做出书面报告呈送办公室。
工
作
职
责
< br>及
其
衡
量
标
准
4
、
各业态对员工的管理及奖惩必须严格公正，不得欺上瞒下，严禁弄虚作假、打击报复。
经
质检部门调查了解有以上行为者，报公司行政中心应受加倍处罚。
5
、接受上级的监督和领导，完成上级交办的其它各项临时任务。
< br>
6
、不定时巡视公司各业态情况，发现问题，及时与各
业态沟通，以便于整改
7
、负责对公
司各业态服务质量的全面检查、控制，记录检查情况，综合各业态服务质量
和工作质量的
考核资料。
8
、听取收集客人对公司
各业态服务质量的反映，调查、分析、检查客人投诉的处理及发
生的原因，定期编写报表
。
9
、根据《公司奖惩制度》对公司
全体员工仪容仪表、言行举止、劳动纪律、服务质量、
清洁卫生、考勤、规章制度、工作
落实情况等方面实施质量检查，并有权当场开具奖惩通
知单。
工
作
联
系
任
职
资
格
工
作
条
件
基本要求
性别
不限
年龄
35
以下
学历
大专以上
专业
公司外部
公司内部
公司所有部门和业态。
酒店管理、经济类
经验要求
技能要求
能力和素质要求
特殊要求
时间特征
环境状况
危险性
工作场所
任职者签名
6
年以上酒店管理经验或服务行业质检经验；
良好的沟通、说服和影响他人能力，
为人正直、公正，责任感强，能承受压力。
相对固定工作时间，较有规律。
基本合适
基本无危险
,
无职业病危险
办公室及工作场所
9
直接主管签名
质检部主管
岗职位说明书
职位
基本
信息
职位名称
直接上级
编号
质检主管
质检部经理
质检部经理
所属部门
直接下级人数
薪资标准
质检部
无
对公司员工、财、物实施全面质量监督检查。
工作
概要
在本公司
中的位置
本岗
工作内容
1
、配合经理建立健全质量管理体系，经批准后组织落实。
2<
/p>
、配合经理做好质检工作并将质检内容呈报质检经理。
3
、每周对公司各业态的工作任务落实情况，环境卫生情况等进行抽检。
4
、做好质检报告的分类存放工作，
并在月底配合经理对质检内容进行汇总。
工作
职责
及其
衡量
标准
5
、接受上级的监督和领导，完成上级交办的其
它各项临时任务。
6
、不定时巡视公
司各业态情况，发现问题，及时与各业态沟通，以便于整改
7
、负责对公司各业态服务质量的全面检查、控制，记录检查情况，综合各业态服务质量和
工作质量的考核资料。
8
、听取收集客人对公司各业态服务质量的反映，调查、分析、检查客人投诉的处理及发生< p>
的原因，定期编写报表。
9
、根据《公司奖惩制度》对公司全体员工仪容仪表、言行举止、劳动纪律、服务质量、清
洁卫生、考勤、规章制度、工作落实情况等方面实施质量检查，并有权当场开具奖惩通知
单。
工作
联系
公司内部
公司外部
基本要求
任职
资格
公司所有部门和业态。
性别
不限
年龄
35
以下
学历
大专以上
专业
衡量标准
酒店管理
经验要求
技能要求
能力和素质要求
特殊要求
时间特征
3
年以上酒店管理经验或服务行业质检经验；
良好的沟通、说服和影响他人能力，
为人正直、公正，责任感强，能承受压力。
相对固定工作时间，较有规律。
基本合适
基本无危险
,
无职业病危险
办公室及工作场所
直接主管签名
工作
条件
环境状况
危险性
工作场所
任职者签名
10
风控部主管
岗职位说明书
职位
基本
信息
职位名称
直接上级
编号
风控主管
风控部经理
风控部经理
工作
概要
公司法律事务风险控制、数据库管理等工作
在本公司
中的位置
本岗
所属部门
直接下级人数
薪资标准
风控部
工作内容
1
、配合经理建立健全风控管理体系，做好风控工作。
2
、配合经理负责风控管理体系文件的编写及修订。
< br>3
、审核公司、部门、业态的各类合同文件。
4
、调查、了解公司内部因存在法律风险而发生的事件，及时向经理提供
各种所需材料和调
查报告，并会同有关职能部门，对事件或急待改进和解决的问题进行分
析，提出初步处理
工作
职责
及其
衡量
标准
意见和方案。
5
、负责公司法律事务咨询工作，与公司法律顾问进行联络和沟通，处理公司对内、对外相
关法律事务。
6
、
负责有关适用法律法规政策的收集、
整理；
学习、<
/p>
研究国家、
行政机关制定的有关法律、
法
规、方针、政策、法令、通知等，结合公司运营状态，把控法律风险。
7
、数据库的建立、完善和管理。
<
/p>
8
、针对数据库所反映的不符合运营管理、运营目标的数据，及时
做出调整、改进的初步意
见和方案。
9
、完成公司领导和经理交办的其它任务。
工作
联系
公司内部
公司外部
基本要求
任职
资格
公司所有部门和业态。
性别
不限
年龄
35
以下
学历
大专以上
专业
衡量标准
法律、管理
经验要求
技能要求
能力和素质要求
特殊要求
时间特征
3
年以上企业法务管理、风控管理等经验
良好的沟通、说服和影响他人能力，
为人正直、公正，责任感强，能承受压力。
相对固定工作时间，较有规律。
基本合适
基本无危险
,
无职业病危险
办公室及工作场所
直接主管签名
工作
条件
环境状况
危险性
工作场所
任职者签名
11
第三章
风控管理中心工作内容
第一节
风控管理中心具体工作内容
1
、
组织和管理本中心的正常工作开展，
参与集
团公司经
营事务的风险管理和有效风险控制使公司的风险最小化。
2
、集团风险控制内容：
⑴
经营风险（产品、产品构造、营运）
⑵
财务风险（财务资金流向、计划、
成本控制、应收帐
款、财务核算）
⑶
管理风险
（组织架构、
管理模式、
劳资、
培训、
质检）
⑷
业务风险（销售、业务扩张、客源构造）
⑸
投资风险（法律风险、政策风险、
不可控风险）
。
3
< br>、拟订风控中心有关的规章制度。
（岗位职责、工作流
程
、风险控制措施、质量控制等）
4
、
对现有集团公司的规章制进行收集并作归档处理。
5
、对公司健康经营指导
⑴
找出影响经营问题根源；
⑵
发现潜在的影响经营问题。
12
6
、经营项目进行数据化分析
⑴
对各业态保本点的进行预测和检查偏差原因分析；
⑵
检查业态费用率异常原因，提出合理建议；
⑶
检查业态成本增长原因分析提出改进意见；
⑷
通过数据分析检查业态劳动量是否饱和；
⑸
检查物业管理收费（物管费、停车
费、水、电等）是
否有异常情况。
7
、提出合理化意见
⑴
对公司投资作出合理化建议，项目法律风险管理。
⑵
对公司经营决策提出合理化建议<
/p>
（制定分析报告、
制
作补救方案）
。
⑶
具体参与经营风控的项目分为：责任、固定资产、服
务、监管、能耗、统计
、管理、劳资、总帐（核算）的风险
管理，并根据经营数据提出风险化问题并及时给出专
业的风
险补救措施，使公司的经营保持健康有效经营。
⑷
对业态提高服务质量提供数据支持和意见。
8
、督促、监控把关
13
⑴
合同履行情况；
⑵
维保项目是否按合同内容执行，<
/p>
维保是否齐全，
维保
单位是否有资质；<
/p>
⑶
部门之间工作对接执行情况。
9
、规范经营秩序
⑴
检查有无违规违纪情况；
⑵
检查业态环境卫生情况；
⑶
检查员工仪容仪表情况；
⑷
检查业态服务标准执行情况；
⑸
检查业态工作流执行情况。
10
、各业态、中心正常经营活动的审计。
⑴
检查收银单据是否按规定使用；
⑵
检查有没有收银漏洞；
⑶
检查公司的收入是否全额缴回到总公司；
⑷
对外签订的合同内容审核。
11
、合理的成本控制指导。
⑴
检查业态成本控制是否在允许范围内；
14
⑵
采购回的原材料价格是否合理；
⑶
成品浪费情况；
⑷
原材料浪费情况。
15
第二节
风控管理中心工作流程
一、
风险控制流程图：
1
风险识别
2
风险衡量
3
风险控制
4
效果评估
16
数据统计
风险评估
风险衡量
制定补救方案
需
要调整预防风险的措施
分析报告
项目区域
风控部
风险识别
风控管理
中心总监<
/p>
集团公司总裁
执行反馈
效果评估
结果反馈
二、质检部工作流程图
17
质检部
根据检查结果
发送质检报告
业态
由业
态相关负责人
安排对问题的整改
业态负责
人
汇总整改后的报
告发送质检部
质检
部
将须要
调整、安排的
事宜传递质检部
风控管理
中心总监
质检部汇总各业态<
/p>
整改信息的反馈报告
呈报
18
三、风险管理记录表
风险名称
风险编号
风险描述
风险应对措施
跟踪记录
风险识别人
风险识别日期
包括发生的可能性、风险严重性、风险评估目的、方法及范围
记录当前风险状态（正在处理，已解决，不作处理）
四、风险发生的可能性、损失影响程度和处理方法效果分类表
级别
5
级
4
级
3
级
2
级
1
级
5
级
4
级
图表颜色
反映级别
风险发生的可能性
几乎肯定
极可能
可能
低
极低
说明
在未来
12
个月内，
这项风险几乎肯定会出现
1
次
在未来
12
个月内，这项风险可能会出现
1
次
在未来
2-10
年内，这项风险可能会出现
1
次
在未来
10-100
年内，这项风险可
能出现至少
1
次
这项风险出现的可能性极低，估计在
100
年内
出现的可能性少于
1
次
风险对企业造成的影响
灾难
重大
令企业失去继续运作的能力（或占税前利润达
20%
以上）
对企业完成其策略性计划和目标，造成重大影
19
响（
5%--15%
税前利润）
3
级
2
级
1
级
5
级
中等
轻微
近乎没有
风险处理方法的效果
极度过头
对企业完成其策略性计划和
目标，在一定程度
造成阻碍（
5%
以下
税前利润）
对企业完成其策略性计划和目标，只造成轻微
影响（
1%
税前利润）
影响程度十分轻微
处理方法能直接对该项风险
,
但相信会令企业<
/p>
业绩“倒退”或成本过高
处理方法能直
接对该项风险
,
但由于需要大量
4
级
过头
投入资源或将其他资源转到处理
该风险上，会
对企业效率造成影响
3
级
适中
处理方法有效针对该项风险，同
时并不影响企
业的效率
处理方法针对
该项风险的效果不理想，或投入
2
级
低效
处理
该风险的资源不充分，或对投入的资源没
有适当利用
1
级
近乎没有效果
处理方法的效果十分低
，可能是由于企业根本
没有处理方法，或处理手法不当
如何确定风险因数的风险等级？应根据该项风险因素发生概率
（即可能性）的大小，损失额的多少，经综合平衡后再根据预先确
定的等级标准，确定其等级。也可以该风险因素指标预测与目标值
相比，求比值，再根
据其比值的大小、偏离的多少，及规定的级别
差距幅度，确定其等级。
< br>
20
第四章
风险控制实际操作
第一节
财务风险控制
财务风险是指企业的各
项财务活动中，因企业内外部环境及各
种难以预测或无法控制的因素影响，在一定时期内
，企业的实际财
务结果与预期财务结果发生偏离，从而蒙受损失的可能性。产生财
务危机的根本原因是财务风险处理不当，主要是由于资金周转困难、
不
能偿还到期债务，以及公司财务结构不合理、融资不当导致投资
预期收益下降而形成风险
。财务风险作为一种信号，能够全面综合
反映企业的经营状况
,
要求经营者进行经常性财务分析
,
防范财务
危机
,
建立预警分析指标体系，进行适当的财务风险决策。
一
、
财务预
警系统
21
财务预警
系统
< br>基本监察
测系统
适时监测
系统<
/p>
跟踪监测系
统
国民经济发展
使用税种税率
利率
同行财务
经营目标变动
现金流量
获利能力
应收帐款
运营能力
存货
偿债能力
成本费用
销售
收入
财务预警
监测模型
二、经营安全率
经营安全率计算公式：
经营安全率<
/p>
=
（现有或预计销售额
-
盈亏平衡点销售额）
/
现有
或
预计销售额
资金安全率
=
资产变现率
-
资产负责率
资产变现率
=
资产变现金额
/
资产帐面价值
判定标
准：该方法是根据经营安全率、资金安全率是大于
0
，
还是小于
0
，来判断企业的财务状况。
安全率情况
经营安全率
22
大于
0
小于
0
财务状况良好，
但经营状
况已存在问题。
若不能及
< br>时改善经营状况，
将影响
企业未来的财务状况。
大于
0
资金安全
率
小于
0
经营状况和财务状况良好
经营状况良
好，但财务状
况已存在问题。若不能及
时改善财务状况将影响企
业的经营状况。
企业随时可能发生财务
危机。
安全率情况图（例）
23
0.4
0.3
0.2
0.1
0
一月
-0.1
-0.2
-0
.3
-0.4
-0.5
二月
三月
四月
五月
六月
资金安全率
经营安全率
三、短期财务预警，现金流量表
<
/p>
由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否
维持
下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用
于各种支出。
现金流量表
:
编制部门
年
月
单位：元
项目
一、经营活动产生的现金流量
销售商品、提供劳务收到的现金
收到的税费返还
收到其他与经营活动有关的现金
经营活动现金流入小计
购买商品、接受劳务支付的现金
付给职工以及为职工支付的现金
本期金额
上期金额
24
支付其他与经营活动有关的现金
支付的各项税费
经营活动现金流出小计
经营活动产生的现金流量净额
二、投资活动产生的现金流量：
收回投资收到的现金
取得投资收益收到的现金
处置固定资
产、无形资产和其他长期资产收
回的现金净额
处置子公司及其他营业单位收到的现金净额
收到其他与投资活动有关的现金
投资活动现金流入小计
购建固定资产
、无形资产和其他长期资产支
付的现金
投资支付的现金
取得子公司及其他营业单位支付的现金净额
支付其他与投资活动有关的现金
投资活动现金流出小计
投资活动产生的现金流量净额
三、筹资活动产生的现金流量
吸收投资收到的现金
借款收到的现金
收到其他与筹资活动有关的现金
筹资活动现金流入小计
偿还债务支付的现金
分配股利、利润或偿付利息支付的现金
支付其他与筹资活动有关的现金
筹资活动现金流出小计
筹资活动产生的现金流量净额
筹资活动产生的现金流量净额
四、汇率变动对现金及现金等价物的影响
25
五、现金及现金等价物净增加额
加：期初现金及现金等价物余额
六、期末现金及现金等价物余额
现金流量表（附表）
编制单位：
年
月
单位：元
补充资料
1
、将净利润调节为经营活动现金流量
净利润
加：计提的资产减值准备
固定资产折旧
无形资产摊销
长期待摊费用摊销
待摊费用减少（减：
增加）
预提费用增加（减：
减少）
损失
(
减：收益
)
固定资产报废损失
财务费用
投资损失（减：收益）
递延税款贷项（减：借项）
存货的减少（减：增加）
经营性应收项目的减少（减：增加）
经营性应付项目的增加（减：减少）
其他
经营活动产生的现金流量净额
2
、不涉及现金收支的投资和筹资活动
债务转为资本
一年到期的可转换公司债券
融资租入固定资产
金额
处置固定资产、无形资产和其他长期资产的
26
3
、现金及现金等价物净增加情况
现金的期末余额
减：现金的期初余额
加：现金等价物的期末余额
减：现金等价物的期初余额
现金及现金等价物净增加额
主管会计：
制表：
报出日期：
年
月
日
现金流量汇总表
项目
现金流入
其中：经营活动现金流入
投资活动现金流入
筹资活动现金流入
现金流出
其中：经营活动现金流出
投资活动现金流出
筹资活动现金流出
三大活动对现金净流量的影响：
本期金额
上期金额
27
四、现金流结构
分
析
现金流量
判断依据
经营现金流量的结构分析主
要包括两部分：其一是对销售商品、提供劳务收到的现金和购买
经
营
活
动
商品、接受劳务付出的现金相
比较，前者更大，说明企业的销售利润大，销售回款能力强；
其二是看销售商品、提供劳
务收到的现金占经营活动总现金流量的比重，比重越高，说明企
业的主营业务突出，营销
情况越好。
投资活动产生的现金流量在很大程度上反映了企业
的投资效率和未来的发展方向，从结构上
分析：如果大量的现金流量来自于企业“处置固
定资产、无形资产和其他长期资产收回的资
金净额”项目，那
么我们就要进一步看企业的报表附注，看企业是面临资金困难被迫转让资
产换取现金，还
是企业面临转型而将部分资产进行相应的的处置。同样，如果投资活动产生
的现金流出量
很大，
“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”较多，那就应该
分析企业为何要不惜重金，是企业现有的业务扩大需要扩大生产规模，还是企业发现了新的
投资机会而准备转型，抑或是其他的原因。总之，需要仔细分析企业投资活动产生的现金流
量的各组成部分，努力探寻数字背后的本质。
企业为了扩大生产经营规模而筹措资金的活动，
其主要包括筹措权益资金和债务资金
两部分。
如果在筹资活动产生的现金净流入量中，债务资金占大部分，则企业的偿债压力
有所加大，
而如果在筹资活动产生的现金净流入量中，权益资
金占的比重大，则说明企业自身的资本实
力在得到加强，不会增加企业偿债压力。企业应
当根据自身实际情况和当时各种资金的取得
成本，保持一种适合自身需要的资本结构。<
/p>
三
大
活
动
现
金
流
量
判
断
投
资
活
动
筹
资
活
动
28
现金流入可以由多种活动引
起，如果经营活动产生的现金流入占全部现金流入的比重较大，
说明企业的主营业务突出
，企业专注于主营业务范围，而对于投资和筹资很少涉及，基本上
现
金
流
入
现
金
流
方
向
是通
过“滚雪球”的方式使企业逐渐成长的。如果投资活动和筹资活动产生的现金流入占到
相
当比重，则说明企业想尽办法筹措资金，并积极投资，以求获得良好的投资收益，而筹资
现金流入的比重大幅增加，还表明企业可能正在积攒资金准备上马大项目。
现金流出的结构表明了企业的钱用在了哪些地方。一般企业经营活动产生的现金流出在正常
情况下是保持稳定状态的，不会大起大落。否则就要努力探求其原因。相比较投资和筹资活
现
金
流
出
动产生的现金流出
则不具有那么稳定性，企业有可能到期债务而使筹资活动产生的现金流出
大幅增加，但仍
要分析“大起大落”是否合理。对于现金流出，我们必须判断企业的现金流
出是否合理、
是否随意、是否盲目，又存在怎样的改进空间。
。
29
四
、长期财务预警，财务分析指标
财务比率诊断表
比率名称
计算公式（
%
）
判断标准（参考指标）
健康
良好
一般
判断依据
销售利润越高，说明销售获
利水平越高。在产品销售价
格不变的条件下，利润的多少要受产品成本和产品结构
销售收入利润率
销售利润率
（
100%
）
=
利润总额
反
映
盈
利
能
力
指
标
30%
以
上
等的影响。产品成本降低，产品结构中利润率高的产品
20%-30%
10%-20%
比重上升，销售利润率就
提高；反之，产品成本上升，
产品结构中利润率高的产品比重下降，销售利润率就下
降。分析、考核销售利润率，对改善产品结构，促进成
本降低等有积
极的作用
营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比率。
它
是衡量企业经营效率的指标，反映了在不考虑非营业成
/
销售收入
销售营业利
润率
营业利润率
=
营业利
润
/
营业收入
(
商品销
售额
)
×
100%
15%
以
上
本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力。营
10%-
15%
5%-10%
业利润率越高，说明企业百元商品销售
额提供的营业利
润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说
< br>明企业盈利能力越弱。
30
销售成本利
润率
销售成本利润率
=
利
润总额
/
产品销售成
本
经营成本利润率
=
影响销售利润率的因素是销售额和
销售成本。销售额高
而销售成本低，则销售利润率高；销售额高而销售成本
高，则销售利润率低。
成本利润率是反映企业投入产出水平的指标，可以综合
衡量生产和销售产品的全部得与失
的经济效果，为不断
降低产品成本和提高成本利润率提供参考。
成
本
费
用
利
润
率
是
企
业
一
定
期
间
的
利
< br>润
总
额
与
成
本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每
付出一元成本费用可获得多少利润
，体现了经营耗
费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的
经济效益越好。
该指标表明，在企业新创造价值当中，从业
人员直
接和间接得到的全部报酬与企业利润之间的关系。
在同行
业企业中，人工成本利润率越高，表明单位
人工成本取得的经济效益越好，人工成本的相
对水
平
越低。人工成本利润率的变动趋势，基本可以说
明企业经营状况环境的变动趋势。如果人
工成本利
润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，
就
应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨
价或人工成本过快增长，就应采取措施，
努力降低
物耗成本或人工成本。
成本利润率
（主营业务利润÷经
营成本）×
100%
成本费用利润率
=
成本费用率
利
润总额
/
成本费用
总额×
100%
人工成本利
润率
人工成本利润率＝
（利润总额
/
人工成
本总额）×
100
％
总资产周转
能
理
管
产
主营业务收入净额
/
2
以上
1.5-2
31
1-1.5
总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要
率
平均资产总额×
100%
指标，体现
了企业经营期间全部资产从投入到产出
的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利
用效率。通过指标分析，可以反映企业本年度以及
以前年度总资
产的运营效率和变化，发现企业与同
类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力，<
/p>
积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用率、
一般情况下该
数值越高，表明企业资产周转速度越
快。销售能力越强，资产利用效率越高。
存货周转率又称存货周转次数，表明企业的存货在一年
< br>存货周转率
营业成本
/
平均存货
余额
15
以
上
30%
以
上
150%
以上
10-15
5-10
之间中可以周
转几次。企业的资金和存货是处于不断转
换的过程“资金—存货—资金”的循环链，存货
周转率
越高，存货周转的速度就越快，循环链周期就越短。
<
/p>
自有资本占总资本的比率，测定企业健全性大小，越高
越稳定。<
/p>
测检流动资产清偿短期负债能立，
即每
1
元短期负债有
自有资本构
成比率
流动比率
自有资本
/
总资本
20%-30%
10%-20%
流动资产
/
流动负债
120%-150%
70%-120%
几元流动负债作后盾，测定企业信用程度及
经营安全性
大小
五、判断财务危机的主要指标
财务指标
32
计算公式
财务危机的征兆（参考）
到期债务本息偿付比率
资产负债比率
流动比率
存货周转率
应收账款周转率
经营活动现金净流量
/
（本期到期债务本金
+
现金利息支
出）
负债总额
/
资产总额×
100%
流动资产
/
流动负债
销售成本
/
平均存货余额
< br>
销售净额
/
应收帐款平均
于
额
该指标小于
1
该指标大幅上升
a
降到
150%
以下
b
大幅度下降
c
大幅度下降
d
注：
< br>a
、
c
、
d
大幅上升或下降，通常是指
20%
以上。
；
33
六、应收帐款风险控制
应收帐款是造成资金回收风险的重要方面，有必要降低它的
成本。它的
成本有：机会成本，常用有价证券利息收入
表示
。应收
帐款管理成本。
坏帐损失成本。应收帐款加速
现金流出，它虽使企
业产生利润，然而并未使企业的现金增加，反而还会使企业运用有<
/p>
限的流动资金垫付未实现的利税开支，加速现金流出。
应收帐款风险应对措施：
⑴建立稳定的信用政策。
⑵确定客户的资信等级，评估企业的偿债能力。
⑶确定合理的应收帐款比例。
⑷建立销售责任制
应收帐款周转率
=
营业收入
/
平均应收帐款余额
应收帐款周转天数
=
（平均应收帐款余额×
365
）
/
营业收入
其中：平均应收帐款余额
=
（应收帐款年初
数
+
应收帐款年末
数）
/2
应收帐款风险状况评估表
评估指标
赊账比率
目标值
容忍度
测算值
风险等级
34
应收账款周转率
应收账款收现率
账龄比率（
1
年以上）
坏账损失率
应收账款占用额
其中：××客户
××客户
35
第二节
采购风险控制
采购风险通常是采购过程中可能出现的一些意外情况，包括人
为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物
料难以满足经营要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不
及时、货物不符合订
单要求、呆滞物料增加、采购价格不合理、采
购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚
至违法行为，这些情况
都会影响采购预期目标的实现，针对这些风险我们需要采取一定措
施予以规避来减少损失。
一、采购风险应对措施
⑴做好年度采购预算及策略规划。
⑵慎重选择供应商和评定。
⑶严格审查订货合同，尽量完善合同条款。
⑷拓展信息渠道，保持信息流顺畅。
⑸完善风险控制体系，充分运用供应链管理，优化供应和需求。
⑹加强
过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采
购风险。
36
二、采购风险评估清单
风险因数
材料价格指数
××材料价格
××材料价格
…
材料数量指数
××材料
××材料
…
材料质量指数
××材料
××材料
…
合同执行指数
供应商评估
…
目标
容度
预警值
运行状况
损失程
度
预计未来
应对措施
三、采购风险评估表
项
目
采
购
制
度
评估内容
有无制定采购程序
是否按照采购程序
作业
有无定期编制采购
计划
有无制定物料清单
制定采购计划根据
是什么
公司采用什么技术
计算采购批量
考核结果
A
．有
B
无
A
是
B
否
A
．有
B
无
A
．有
B
无
A
．
以
生产计划
B
．
凭
经验
A
、
楷
率法
B
、
经
济批量法
C
、
凭
经验
A<
/p>
、标准件手册（需要否，
有无）
B
、元件或配件手册（需要
否，有无）
C
、供应商名册
给分标准
A=2
B=0
A=2
B=0
A=2
B=0
A=2
B=0
A=2
B=0
A=2
B=1
C=0
< br>A
、
B
需要且
< br>有的加一分，
无的扣一分
C<
/p>
、
D
有一项
加<
/p>
一
分
无
的
答题
结果
得分
采
购
计
划
和
预
算
采
购
资
讯
有无采购资料
37
-
-
-
-
-
-
-
-
-
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