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第二章
战略分析——外部环境
一般宏观环境分析
一般宏观环境
企业外部环境分类
行业环境
一般宏观环境分析
经营环境与竞争优势环境
政治和法律因素
一般宏观环境分析（
PEST
）
经济因素
社会和文化因素
技术因素
一般宏观环境分析（
PEST
分析）
（
★★）
（
2009
年单选；
2010
年多选；
2011
年简答）
（一）政治和法律因素
一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。<
/p>
1
．政治和法律因素分析包括以下四个
方面：
（
1
）企业所在地区和国家的政局稳定状况；
（
< br>2
）政府行为对企业的影响；
（
3
）执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连
续性和稳定性；
（
4
）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2
．相关的政治风险可分三类：
（
1
）所有权风险；
（
2
）经营风险；
（
3
）转移风险。
3
．政治法律因素特点：
（
1
）不可测性；
（
2
）直接性；
（
3
）不可逆转性。
< br>
4
．企业可以采取应对政治风险的措施有：
一般宏观环境分析
行业环境分析
战略分析—外部环境
经营环境与竞争优势环境分析
国际商
业环境和国际化经营的
概念及分析
（
1
）在向某个国家投资前先进行详细
的风险评估；
（
2
< br>）与其他企业一起执行项目以分散风险；
（
3
）避免完全信赖某个国家；
< br>（
4
）向本国政府寻求政治支持；
（
5
）与当地企业合作以提高项目
的可承接性并寻求政治支持。
（二）经济因素
经济因素分析包括以下方面：
（
1
）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）
；
（
2
）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）
；
（
3
）经济体制（国际经济组织的形式）<
/p>
；
（
4
）宏观经济政策；
（
5
）当前经济状况；
（
6
）其他一般经济条件。
（三）社会和文化因素
社会文化因素分析包含以下方面：
（
1
）人口状况；
（
2
）社会流动性；
（
3
）消费心理；
（
4
）生活方式变化；
（
5
）文化传统；
（
6
）价值观。
（四）技术因素
1.
技术因素分析包含以下方面：
<
/p>
（
1
）技术水平；
（
2
）技术力量；
（
3
）新技术的发展。
2.
技术环境对战略产生的影响：
<
/p>
（
1
）技术进步使企业能对市场和客户更
有效分析；
（
2
）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；
（
3
）技术进步可创造竞争优势；
（
4
）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期
；
（
5
）新
技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
行业环境分析
行业生命周期
行业环境分析
波特五力模型
一、行业生命周期（★）
大多数行业
会经过起步期、成长期、
成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生
命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。
在判断企业所处生命周期阶段的
指标有市场份
额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。
阶段
特点
企业规模可能
< br>很小
，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、
特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服
务，管理层采
取战略支持产品上市。
产品设计尚未成熟，行业产品的开发
相对
缓慢，利润率较低，市场增长率较高
。
该行业已经形成并快速发展，
大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。
管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。
需大量资金达到高增长率<
/p>
和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业
。<
/p>
增长率降到较正常水平，
相对稳定，<
/p>
各年销售量变动和利润增长幅度较小，
竞争更激烈。
后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企
业主导行业，需监
控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有
不同特色功能的新产品。
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，
市场增长率严重
下降，产品品种减少
，行业活动水平
随公司从该行业退出而下降，该行业
可能不复存在或被并入另一行业。
< br>
起步期
成长期
成熟期
衰退期
二
、波特五力模型（★★★）
（
2009
年多选；
2010
年多选；
2011<
/p>
年多选、综合）
迈克尔·
波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，
用以确定企业在行业中的
竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
< br>
潜在的进入者
行业新进入者的威胁
供应商
供应商的议
行业内的竞争对手
价能力
目前竞争者的实力
购买商的议
价能力
购买商
替代产品的威胁
替代产品
（一）行业新进入者的威胁
五力内容
阐释
新进入者进入市场参与竞争获取
利润，
对现有的竞争者构成威胁，
削弱现有
企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，
决定进入壁垒
高度的因素有
：
（
1<
/p>
）规模经济；
（
2
）客户忠诚度；
（
3
）资本金投入；
（
4
）转
换成
本；
（
5
）对销售渠道使用权；
（
6
）政府政策；
（
7
）现有产品与规模经济
无关的成本优
势。
新进入者的
威胁
（二）供应商的议价能力
提高供应商
在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：
1
．没有替代产品，没有其他供应商；
2
．该产品或服务独一无二，且转换成本很高；
3
．供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多
数客户销售；
4
．供应商的产品对客
户的生产业务很重要；
5
．企业采购
量占供应商产量的比例很低；
6
．供
应商能直接销售产品并与企业抢占市场。
（三）购买商的议价能力
提高购买商议价能力的因素有：
1<
/p>
．购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；
2
．购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；
3
．转换其他供应商购买的成本比较低；
4
．购买商购买的产品或服务占其成本的
比例较高；
5
．购买商购买的产品或
服务容易被替代；
6
．购买商的采购
人员有高超的谈判技巧；
7
．购买商
有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
（四）替代产品的威胁
替代产品指可
由其他产业生产的产品或提供的服务，
具有的功能大致与现有产品或服务
功能相似，可满足消费者同样需求。
替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：
1
．设置价格上限；
2
．改变需求量；
< br>3
．迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
（五）同业竞争者的竞争强度
竞争强度取决以下因素：
1
．竞争者数量，市场中竞争越多，竞争强度会越高；
< br>2
．行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有
企业
之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；
3
．行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加
产量，
导致在价格上相互竞争；
4<
/p>
．产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相
互竞争；
5
．
不确定性，
一个企业不确定同行业另一企业如何经营，
可能制定更具竞争力的战略；
6
< br>．战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成
目标；
7
．退出壁垒，使现有供应
商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
经营环境与竞争优势环境分析
经营环境
重要的经营环境因素
经营环境与竞争优势
环境分析
融资来源
劳动力市场状况
一、定义
经营环境又称为任务环境，
主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的
因素
。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。
二、重要的经营环境因素
较为重要的
经营环境因素包括：
市场分析和竞争地位、消费者消费状况、
融
资者、
劳动
力市场状况等。
（一）市场分析
1
．定义
市场是指具有相似需求的一群消费者。
2
．竞争对手分析
< br>直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争
者。
分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。
竞争优势涉及企业在市场
中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造
质量、服务水平等。
3
．竞争性定位
战略群组：
竞争对手会有许多不同的分组，
每个群组在相似
产品、
市场类别中遵循相似
战略。
可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
【提示
4
】战略群组分析法
< br>
战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的。或
者说，
战略群组是指产业内在同一战略要素上采用相同或相似战略的一组企业。
通过战略群组的划
分，可以确定产业内所有战略群组诸方面的特征，揭示
产业中各竞争者所占据的竞争位置，
并且便于发现公司的直接竞争者，加深企业战略管理
层对整个产业总体状况的了解和把握。
通过战略群组这个基本框架，
企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、
定位以及产业内
企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。
需
要注意的是，
在对所有企业进行战略群组划分的时候，
要以哪些
特征作为划分依据是
十分关键的。
因此，
企业战略管理层最好选择符合产业本身的特征，
以及产业在竞争上所采
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