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本科毕业设计（论文）
外文参考文献译文及原文
学
院
管理学院
专
业
工商管理
年级班别
2009
级（
4
）
班
学
号
3209004550
学生姓名
李福珍
指导教师
吴小节
2013
年
6
月
目
录
1
绪论
.............
..................................................
..................................................
...........
3
2 <
/p>
为什么中小企业需要表达和使用
SD
商业
计划？当全球化在社会生态增长的极
限成为集成因素
.....
..................................................
..................................................
...
5
3
可持续性中小企业的大型和小型之间的差异所导致的优势差异
...........
..............
6
3.1
流线型的组织进程和商业模式
..................................................
...........................
7
3.2
中小企业暴露竞争力
..............................
..................................................
.............
7
4
中小企业作为一个实验室沙箱提供了可持续发展战略和技术，
然
后跨国公司通
过收购中小企业实现传统的内部融资的增长
...
..................................................
.......
8
5
中小企业利用创造性破坏和信息技术的影响制造网络优势
........
........................
8
2
中小企业可持续和价值创造的战略发展
塞缪尔
B.
摩尔，苏珊
L.
曼玲
玛莎和斯宾塞爱商业学校，艾隆大学，美国
摘
要
可持续战略为中小企业合作创造了许多协同效应，
以及系统的公共效
益。
通
过对中小企业的商业案例提出可持续发展，
考虑到中小企业相比于跨国公司的可
持续发展优势，本文讨论几种不同为中小
企业优化可持续发展的激励机制：
（
1
）
成为大公司有价值的可持续投资目标，
（
2
）
在大企业不太成功的市场空间建立可
< br>持续的中小企业的高度竞争网络，
（
3
< br>）
通过可持续的做法在全球供应链上成为高
效的供应商。
然而一些成功模式的中小企业可持续发展迅速，
可能是中小企业的网络将成
为必不可少的解决系统问题的基础，
包括工业生态学，
企业全球供应链弹性和可
持续性。
中小企业代表了大部分的企业，
快速发展的通信技术允许不同的
航线网
络的形成。
关键词
：持续性，中小企业，可持续供应链管理，弹性，工业生态学
1
绪论
1990
年代以来，无论对于任何规模大小的企业来说，环境和社会因素已
经
成为越来越重要的战略考虑。
21
世
纪新兴市场条件正在通过全球观察创造了新
的视野。
由于忽视商
业和环境之间的
―
隐藏连接
‖
，
业务缺少许多新的可持续发展
(SD)
的机会，那些能够阻止一个不可避免的社会崩溃的威胁
[2]
。随着越来越多
的公司认识到我们的
―
共同的旅程
‖[3]
，
它强调创建可持续发展的必要性，
全球的
企业都在有意发展战略计划使他们的公司具有可持续竞争力。
哈特和米尔斯汀坚
称，创建一个可持续的企业应被视为现代的商业环境是一个因素和应被视为
< br>21
世纪商业战略家的规划过程
[4]
< br>。然而，即使这种观点可能不再适合。
现代的商业计划
应该包括
―
极点和机会
‖
提出了全球社会和环境的变化的情
况下，
如果全球可
持续社会和环境的观点被忽略，
那么未来增长的局限性就可能
发
生。矛盾的是，当公司资源变得越高效，全球经济发展越迅速。生态足迹分析
表明，根据
这种
―
反弹效应
‖[5]
，人类的生态需求已经超过大自然可以供应
[6]
。
这种
―
生态超载
‖
意味着我们正在耗尽自然环境的本金而不是
―
以此为生的利
息
‖[6]
。
尽管增长的极限，正如适用于所有生命体，企业成长必须至少跟上经济
的步伐，但典型的
增长方式和
―
增长
< br>‖
的含义需要改变
[7]
。可持
续的企业弹性是
―
面对动荡的改变，企业生存、适应、增长的能
力
‖
，同时，
―
增加股东价值而不
增加材料吞吐量
‖[5]
< br>。可持续的企业的弹性通过绿色技术在工业生态框架内创建
多个商机，减少原材料
和能源的使用，和
―
发现创新途径恢复和重用泛滥成灾的
废弃物代替原始资源
‖[5]
。在一个更可持
续的环境中重新定义增长，不是指外国
中小企业，
那些几个世纪
以来一直在运行的有限制的当地市场和成功地适应这些
条件
[8
]
。
可持续发展的企业战略定义为<
/p>
―
调整企业与商业环境以致维持一个动态平衡
的过程
‖[9]
。在中小企业战略规划框架内，通过添加一
个可持续性的镜头，中小
企业的发展寻求平衡弹性和增长
,
对于调整创造丰裕：
:
经济，环境，社会，
和为
后代保存价值
[10]
。
整合可持续发展到他们的竞争战略
,
从而获得更
大的盈利能力
对中小企业通过采用故意的可持续发展的策略，
可
以帮助他们进行可持续变化优
化的速度。
―
很明显，自愿的、增量式环境的改进对个体公司的是不够用，大大抵消了
全球经济的快速增长，
中国、
印度和其他亚洲经
济体的快速增长可能会加剧这个
问题
‖[5]
< br>。
可持续发展战略为中小企业创建许多协同效应以及系
统性利益共享。
在对可
持续中小企业的商业案例研究，
和考虑中小企业可持续性优势和跨国公司形成鲜
明对比，
,
本文讨论了几种不同的场景中小企业优化和使用可持续性创建竞争优
势，而不是仅仅关注减少不可持续性
[5]
：<
/p>
?
大公司成为有价值的可持续投资目标；
?
在跨国公司不成功的市场空间创建网络中小企业可持续发展；
?
在全球供应链中成为可持续的供应商。
4
通过这种探索
< br>,
有一个关键的基本问题，这就需要更充分的调查，而哪些场
景或组合的场景，
可以为中小企业与工业生态学原理，
企业
适应力和全球可持续
性提供最好的联盟？
2
为什么中小企业需要表达和使用
S
D
商业计划？当全球化在社会生态增长的
极限成为集成因素
忽略了可持续发展生产一个人为的狭窄视野的可能性，
在全球市场上，
当他们试
图操作甚至连小公司都可
以被约束，
如果一个扩大视野的可持续性不包括在规划
和基准性
能
(11
、
12)
。
中小企业在管理有限的全球环境和社会资源中起关键作用。
一个广泛的、
多维、
多利益相关者视角，
它形成了基于新兴的想法和趋势为基础
的一个系统方法，实现一个有意的、主动的态
势分析。一个考虑全面、贴近情境
的分析，
作为开发企业的策略
的基础，
必须结合新的全球利益相关者和不应该停
滞或反动
[13]
。这样的分析可以达到顶峰，在发展的场景导致健全的战略
计划，
基于学习周期的缩短受益于花在计划过程的时间和精力
[
14]
。
Senge
et
al
说可持续性的使用识别促进
敏捷的规划对话去创造竞争优势
[15]
：
人们创建的以不同的方式一起工作。
他们是锚定的是未来
而不是过去，
通过
想象他们真正想要什么存在这世界上来规划未
来，
他们学习如何使用一个独特的
能量的来源去活跃这个有创意
的过程和有创意的张力，
当一个真正的视觉存在和
人们说的实话
相一致。
他们学习如何去让一切事先制定和对未来巨大的不确定性
的大胆应对。这个组织，真正引入的深刻的
(
可持续的
)
改变从现在开始到世界各
地展开，
不会被困在
―
并不那么糟糕
‖
的场景中，
将那些转换成扣人心弦的可持续
性挑战的战略的机会。
一定数量的资源凸显了新兴
的机会
(16
、
17)
可让中小企业积极参与可持续实
践：
?
加速技术创新的周期；
?
快速全球化的网络通信；
?
扩展和相互联系的供应链；
?
快速变化的市场。
一个更重要因素需
要牢记的是至少占全球
80%
的企业被认为是中小企业，
拥
5
有不到
250
名员工
[18]
；
中小企业的构成了
85
%
的美国经济
[16]
；
99%
的欧盟经
济
[19]
；超过
99%
的企业在英国
[20]
；中小企业至少占
70%
的世界产值
[21]
。可
能未来合适的场景应该把部分的镜头放在合并可持续发展的一个
规划过程
[13
、
22-25]
。这样的镜头导致了
―
可持续的企业
‖
< br>概念
[26]
：即企业是强大的和能弹
< br>性面对预期和未预料到的经济、
环境和社会的挑战
[27
]
。
本文预测未来市场情况，
一个可持
续的企业增长将会增强：
(a)
适应和减少风险会超过社会和环
境限制，
和
(b)
汇集目前未满足的市
场需求和
20
亿目前未参与全球市场的潜在消费者
[28
34]
。
3
可持续性中小企业的大型和小型之间的差异所导致的优势差异
企业计划的一个主要方面在领先的制造商中，一个工业部门强调可持续性包括
―
内部业务流程
,
外部利
益相关者和投资者关系
,
和客户价值主张
‖[5]
。看来，全球
跨国企业正在采取行动的走向是变得更
可持续和他们强烈感觉到他们的努力的
重要性，通过各种途径来报告他们的进展
[29]
。整个概念和专项技术已经发展到
定义
和衡量
―
可持续性
‖[35]
。
以下指标的跨国企业战略计划和行动揭示了
可持续发展的概念，
可持续企业
作为一个成功的商业模式已经成
为一个现实：
?
世界可持续发展委员会
(WBCSD
)
的发展
[26]
，可持续企业学院<
/p>
(SEA)[36],
和
旨在培养可持续
企业的商业领袖的其他咨询机构。
?
可持续创造的股指如道琼斯可持续发展指数
(DJSI)
，它被设计用来测量可持
续发展企业的经济性能，使比较指数不测量任
何方面可持续性。
?
越来越多的付费广告和网站鼓励和报道可持续竞争力的优势。
?
数以百计的领先公司利用全球报告
倡议组织
(GRI)
作为指南审计他们的可持
< br>续发展报告。
中小企业可持续战略计划的效益相对于那
些跨国公司来说是不同的。
他们大
型的资产根基，
跨国公司可以在一个大的和多样化的全球市场上投资和扩大产品
开发的成本。
对于大型公司，如果一个战略计划或产品推广在一个区域不成功，
那么也许，
在绕过半个地球的某些市场上，
这可以成功。
这个
实现研发的更大回
报，
成为了作为一个大公司的优势，
因为它们是现任全球市场领先者。
小公司的
优势
和约束被
A′
cs
很好地描述
[37]
，特别是基于历史定义的限制，地理条件的
< br>
6
限制下的市场范围没有联网的中小企业；
然而，
中小企业也能够表现得更灵活来
填补当地
或专业市场和技术利基市场
[15
、
3
7
、
38]
通过较少受到现有的组织结
构
因素影响之前，可持续性企业的性能：
实业公司是资金密集型和广告密集的大公司，倾向于促进技术创新的优势。
小公司的
创新优势
,
却往往发生在产业生命周期的早期阶段，那个阶段的
总体革
新和使用熟练劳动力发挥了巨大的作用，大型公司占据了很大的市场份额
[15]
。
一个组织的弹性和能力在
―
整合、建立和重新配置内外能力去解决迅速改变的环
< br>境
‖
是至关重要的成功因素，对变化的市场和破坏性创新
和改变做出反应
[39]
。
Rotha
ermel
和
Hess[40]
表明先
驱们建立这些组织的能力可以发现在个体，
组织和
网络水平。在
组织的水平上，两个主要的障碍能有效地管理破坏性创新和变化，
那个成效在大公司中较
高和在小公司里较低。
3.1
流线型的组织进程和商业模式
较大的
组织能克服障碍是因为他们通常有足够的人力资源和其他资源，
他们往往
抓住正在面临的挑战来改变不恰当的和无效的组织过程和商业模式
[41]
。组织的
能力可用来面对破坏性变化带来的挑战是受其资源、流程和
价值观的影响。首
先
,
，组织资源决定
公司的能力。由于公司的成熟、组织流程能够良好地定义，
一旦公司的商业模式变得定义
明确、组织价值观是清晰的。这些因素
——
资源、
流程和价值观
——
构成的组织的文化。克里斯腾森和
奥弗多尔夫
[41]
认为改变公
司的流
程、业务模型、价值观、和根基文化是困难的，如果不是不可能的，因为
对于已经建立了
的大型公司；
但是，
这恰恰是必须发生的，
为了让公司处理破坏
性创新和重大的变化。较小的组织可以利用他们的能力进行创业
创新和组织变
革，因此，向大型组织学习如何实现优势
[42]
。
3.2
中小企业暴露竞争力
第二个障碍是，
虽然更大的组织在开始阶段利用技术发展，
可以做得很好，
他们
的能力可以改善约束隔离它们，
但随着
时间的推移，
相比小组织无法逃避严酷的
技术生存竞赛，他们可
能变成较弱的竞争者
[43]
。当破坏性创新和变化由竞争竞<
/p>
赛变得被动，更大的组织趋向于重要的生存和竞争优势
[43
、
44]
。然而，当一个
< br>较大的组织成功地中和了竞争的约束，
组织的认为是刀枪不入，
< br>作为绝缘从关键
7
来源的连
续组织的发展。因此，战略使组织从竞争中分离出来可能会适得其反，
这样的组织在长期
依赖在竞争者中变得较弱
[43]
。这些影响表明因为小公司不
能
有效约束竞争力量，
也不回避这些外部力量，
组织发展过程的小公司也可能构成
一个内置的引擎来应对破坏性创新和改变的挑
战。
4
中小企业作为一个实验室沙
箱提供了可持续发展战略和技术，然后跨国公司
通过收购中小企业实现传统的内部融资的
增长
外部融资或收购变得必要，
当增
长速度超过了中小企业融资能力的增长，
或
者如果一个中小企业
的技术或市场分割变得对投资者有利息
[8]
。小公司通过在<
/p>
公共市场中提高资本来扩张，
可以实现期望，
或者他们可以成为有吸引力的收购
目标更大公司
[37]<
/p>
。大公司寻求投资或收购小中小企业通常使用传统的策略提高
盈利
能力：
?
收购中小企业技术和市场份额
[45]
；
?
通过消除冗余费用实现
―
集会
‖
效率
[46]
；
?
通过整合中小企业的竞争对手来分
割市场
[47]
。
< br>中小企业给大企业带来的好处，
是大企业不可达到的其他方面。
< br>然而，
寻求
可以整合成更大的组织的那些规模较小的公司
是有障碍的。约
50-80%
的合并和
收购，
这取决于谁的研究被引用，
因为不能很好地传达可以达到
预期的效益
[48]
。
不管是否收购的
焦点问题在战略配合、
或组织配合、
或收购过程本身，
失败率保
持一贯的高
[49]
< br>。两个荟萃分析的实证研究提倡
―
大识别的过程和组织维
度的收
购
‖
，正日益在行动上的文献中
为人们所承认
[50,51]
；例如，不合适决策、谈判
和集成过程可以导致劣质收购的结果（
52-54)
< br>。另外的工业生态学标准
[5]
在衡量
< br>一个中小企业的成功并购应该看中小企业是否能够帮助跨国企业降低其不可持
续性
，或从根本上加强可持续发展的系统性基础以增加跨国企业的能力
[55]
。
尽管这对于大企业来说有风险，
但是被收购是一个有意思的选择。
从财政和
组织的角度来说，
当收购发生时就能解放企业家和他
们的资本，
继续开发新公司
和寻求其他产生协同效益的选择。<
/p>
5
中小企业利用创造性破坏和信息技术的影响制造网络优势
小公司在全球范围内保持一定数量的增加的一个明显的原因是
―
创造性破
8
坏
‖
的加速度影响了在全球市场上快速的技术转换
[41,56]
。
尽管对于
拥有固有优
势广度的大公司来说，这个因素已经在持续了
[31
,57]
。此外
,
通信技术的全球化
是促进中小企业网络的形成。
这些组织间的网络是中小企业的战
略伙伴或者利益
相关者联盟，引进一个新的组织形式的假设
[3
7]
，因为联网的中小企业在市场上
可以表现为一个单一的大公
司，因此通过同步胜任力去实现市场渗透
[58-60]
。
小公司也可以更灵活和创造性地利用
―<
/p>
力量倍增器
‖
的优势来贷款进行投机的利
益相关者
[61]
。通过网络不断更新
组织的学习和知识基础是一个重要的基础方
法，
中小企业可以同
时实现地位和绩效的优势，
当面对破坏性创新和改变。
这包
括从前和现在新的商业、
政府和非政府组织的合作者创建社区的可持
续知识网络
类似开源的参与模式，类似于
―
与小群体的集群联盟
‖[60]
，而不是清晰定义的线
性报告层次结构
[20]
。
……
..
9
Index
1.
Introduction
.
...
..................................................
..................................................
..
112
2.
Why
do
SMEs
need
to
articulate
and
use
SD
business
plans
for
integrating
factors of
globalization within social and ecological limits
to growth?
.
..............
114
3.
Differences
between
large
and
small
firms
that
result
in
sustainability
advantages to SMEs
.
....................................
..................................................
..........
115
3.1.
Streamlined organizational processes and business
models
..............................
117
3.2. SMEs exposure to
competitive forces
....................
.............................................
117
4.
SMEs
as
a
laboratory-
sandbox
for
developing
sustainable
strategies
and
technologies which are
then integrated into MNEs via
acquisition.
...................
118
5. Network advantages
for SMEs utilizing the effects of creative
destruction and
information
technology
.
.....
..................................................
....................................
119
10