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有效管理者的技能：
绩效取决于基本技能而不是个人特质
?
Robert L. Katz
[
作者简介
]
：待补充。
______________________
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尽管优秀
管理者的挑选和培训被普遍认为是美国产业界最紧迫的问题之一，但在关于
是什么造就了
一位优秀管理者这个问题上，
经理人和教育培训者们却极少达成共识。
< br>国内那
些领先的企业和学院的经理人开发项目，在培训目标上存在极大不同。
这种不同的根源在于产业界总是试图寻找某些特性或者品质，用它
们来客观地识别那
种能有效应对组织中任何问题的
“
理想经理人
”
。正如一位关注美国产业界的人士最
近指出
的：
“
人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即：存在某种类型的经理人。可是任何经理
人
大概都知道，
一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。
一个商店主管需要具
备的特性很可能与一个负责生产协调的副总裁需要具备的特性截
然相反。
经理人开发文献中
充满了界定经理人所需特性的努力，
从文献本身来看似乎非常合理，
。但人们很少质疑这样
的事实，
例如，
一个高层管理者需要良好的判断能力、
< br>作决策的能力、
赢得别人尊重的能力，
以及任何管理者都
会提到的所有其他老生常谈的词语。
但是只要看看那些在任何公司都能获
得成功的管理者们，
你会发现他们各有各的特性，
并且
跟任何总结出来的经理人的特点都有
非常大的不同。
”
1
然而这种对经理人刻板形象的追逐是如此强
烈，以至于那些只关注经理人的特定品质
或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不
到真正该关注的方面：
一个人能做什么
。
本文的目的就是探讨一种选择和培训管理者的更有效观点。这种观点并不是建立在好
的经理人是什么
（他们的内在品质和特征）之上，
而是建立在他们做什么（他们在有效地执
行任务时所展示的各种技能）
之上。
这里提到的技能，
指的是一种能够被开
发而不是天生的，
并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力。
所以，
具备一项技能最基本的标准，
就是在各
< br>种变化情况下能采取有效行动。
?
原文发表于
Harvard Business
Review,January-February 1955.
本文由袁国方翻译，张钢校对。
作者提示：本文基于
Alfred
P
. Sloan Foundation
赞助的一项研究。
1
Perrin Stryker,
“执行者开发中越来越多的痛苦
,
”<
/p>
Advanced Management,
August
1954, p. 15.
这种观点认为，有效的管理行为依赖于三种可开发的基本技
能，这就避免了去识别特
殊品质的要求，
而且提供了审视和理解
管理过程的有效途径。
该观点是对工作中经理人的直
接观察以及
对管理活动现场研究的结果。
In
the
sections
which
follow,
an
attempt
will
be
made
to
define
and
demonstrate
what
these three skills are;
to suggest that the relative importance of the
three skills varies with the
level of
administrative responsibility; to present some of
the implications of this variation for
selection,
training,
and
promotion
of
executives;
and
to
propose
ways
of
developing
these
skills.
在接下来的部分中，我们试图定义和验证这三种技能是什么；说明这三种技能的相对
重要性如何随着管理责任层次的不同而变化；
给出这种变化对经理人选择、
培训和晋升的启
示；并且提供一些开发这些技能的路径。
三种技能的观点
这里假定管理者是这样一种人，他（
a
）对别人的活动进行指挥并且（
b
）
对通过这些
努力达到特定目标承担责任。
从这个定义可以看出，
成功的管理需要依赖三种基本技能，
我
们将其称之为
技术技能、
人际技能
以及
概念技能
。
说这些技能之间不存在内在
联系是不现实
的，但是现实情况下对它们进行单个地考察和开发也是有好处的。
技术技能
在这里，技术技能指的是对一种特定活动的理解和熟练度，特别是对那种包括方法、
过程、程序、或者技巧的活动。当外科医生、音乐家、会计师或者工程师完成特定的工作职
能时，
他们的技术技能就很容易体现出来。
技术
技能包括在专业范围和领域内运用工具和技
术的专门化知识及分析能力。
本文讨论的三种技能中，技术技能大概最为人们所熟悉，因为它是最具体的，
并且在
我们这个专业化时代，
要求掌握它的人数量最多。
技术技能的培训也是我们大多数职业和在
职培训项目最为关注的。
人际技能
<
/p>
在这里，人际技能指的是经理人能够作为群体一员有效工作，并且在其领导的团队中
建立合作型努力的能力。由于技术技能主要关注工作中的
“
物
”
（过程或者物理对象）
，所以
人际技能主要关注的是工作中的人。
这种技能从个体对
其上级、
平级以及下属的理解
（和获
得
的知觉）
，以及其随后所采取行为的角度来说明。
具备高度发达的人际技能的人很清楚他自己对其他个体和整个群体的态度、设想和信
念；
他能够看出这些感觉的用处和局限。
他知道存在与
己不同的观点、
知觉和信念并接受它
们，
因此他能够通过别人的语言和行为熟练地理解他们的真实意图。
同样地，
他能够熟练地
在其所处情境中与别人交流其行为所表达的含义。
这种人可以创造令人感到鼓舞和安全的氛围，他的下属在这样的氛围中能够
自由表达
自我而不用害怕受到指责或嘲笑，
这种氛围还能够鼓励
他们参与到那些对他们有直接影响的
事情的计划和执行过程中去。
他对组织中其他人的需求和动机有足够的敏感性，
这样他就能
够判断其可能采取的各种方案的行动所带来的可能反应和结果。
有了这种敏感性，
他就能够
并且也愿意在考虑过别人的知觉后采取行动。
这种能够真正与其他人一起工作的技能必须成为一种自然的、持续不断的行动
，它不
仅包括做决策时的敏感性，
而且也包括在个人日复一日的
行为中的敏感性。
人际技能不能成
为一种
“
有时候的事情
”
。
正如技术不能被随机使用，
个人的特质同样也不能像外套一样被随
便地被穿上和脱掉。
因为经理人做过和说过的
（或者
没有做或说的）
每一件事都会对他的同
事们有一定的影响，
他的真实的个人意愿会在行动中及时显现出来。
这样，
为了有更好的效
果，
我们必须很自然地开发这种技能
并且无意识地、
持续地展现在个体的每一个行动中。
它
必须成为经理人本身不可分割的组成部分。
因
为人际技能在管理者所做的每一件事情中都那么重要，所以关于人际技能不足的事
例要比
其优秀表现容易描述得多。
我们来考虑一个实际情境，
这对我们
弄清人际技能到底有
什么含义会有所帮助：
< br>一家鞋厂配备了一套新的输送设备，在这之前该鞋厂的工人能够自由决定他们的工作
节奏，
生产经理让设计输送设备的生产线工程师去当该输送设备的领班，
其实当时有一个合
格的领班。
那个负责直接向生产经
理汇报的工程师表示了异议，
但是在压力下他还是同意去
做这件
工作
“
直到找到一个合适的领班
”
，
这个工作比他目前的职位要低。
下面是他
们的谈话：
生产经理：
“
我有很多关于输送设备的经验。我希望除了休息时间之外你都能让这个设备一
直运行，
并且我希望它能以最高的速度运行。
考虑一下让这些
人一分钟生产两双鞋，
一天
70
双，一
个星期
350
双。他们都是本职工作的熟练操作者，并且这只是
让他们用一种稍
微不同的方式去工作。我希望你能确定一星期生产
250
双鞋的基础生产率！
”[
基础
生产率
根据稍低于最大产量的
75%
确
定。这个基础生产率比旧系统的要高
50%
。
< br>]
工程师：
“
如果我去做这个
输送设备的领班，我希望以自己的方式去做事。我曾经在输送设
备岗位上工作过，
我并不同意你一开始就让工人们适应输送设备的最高速度。
这些人以前
没有见过输送设备。
你这样做会吓着他们。
我想让这个设备先以最高速度的三分之一运行
两个星期，然后再逐渐地增加速度。<
/p>
“
我想我们应该讨论以天为基础而不是
以周为基础
[
工人们以前都是按每天的计件工
< br>资计酬的
]
设定基础生产率
[<
/p>
生产限额先于奖金激励
]
“
我还建议设定每天的基础生产率为
45
甚至
40
双。你必须设定一个较低的生产率让
他们
有能力去完成，然后他们会为了奖金去增加生产。
”
生产经理：
“
速度方面，你按自己的方式去做；
但是记住任务必须完成。对于基础生产率，
没什么可讨论的。我只是告诉你一个星期生产
250
双鞋。我不想以天为基础定生产率。
”
2
这里的情况是，
生产经理过于关注实际产出而没有注意那些制造产出的人们。
注意，
首
先，
他让设计这个设备的工程师去做领班，
很明显地就是希望迫使工程师去证明他的设计有
最大的产出能力
。然而，生产经理却很不在意（
a
）工程师是否把这种任命方式
作为一种降
职来理解，并且也不在意（
b
）工程师如果对产出负责，那么他就有控制各种变化的需要。
生产经理反而强加了一个
生产标准，并且拒绝工作情境中的任何改变。
再者，
尽管对于操作者来说这是一个彻彻底底的新情况，
但是生产经理希望他们
能够马
上就有比以前更高的产出
——
即
使操作者们需要应对不熟悉的生产系统，
他们从来没有以团
队的
形式工作过，
他们以前也没有和新领班一起工作过，
并且该新领
班并不同意生产目标和
标准。
生产经理不顾所有这些人事因素，
将工程师置于一个极度困难的工作情形，
并且在任
命时还禁止工程师
“
按自己的意愿行动
”
，
这些都令希望以自己的意愿承担责任的工程师感
到
沮丧。
在这些情况下，
我们就很容易理解以后发生的事情了。
生产经理与工程师之间的关系迅
速恶化，经过两个月的实际运作，产量下降到一个星期生产
125<
/p>
双（只是旧系统下产量的
75%
）
。
概念技能
这里，
概念技能指的是能把企业看作一个整体的能力；
它还包括能认识到组织的各种功
能相互依存以及组织中任何一个部分的改变都会影响到其它各部分的能力；
< br>它还可以延伸为
把个人事业与产业、
社区，
以及国家的政治、
社会和经济力量之间的关系看作一个整体的能
力。
在任何形势下，
能够认识到这些关系并且能觉察
其重点，
管理者就能以提升组织整体福
利的方式而采取行动。<
/p>
因此，
任何决策的成功都取决于作决策
的人的概念技能，
以及那些把决策付诸实施的人。
例如，当市场
政策发生重要改变时，考虑其对生产、控制、财务、研究，以及所牵涉到的人
的影响是非
常关键的。
并且它对于后来所有必须执行新政策的经理人来说都是很关键的。
如
果每个经理人都认识到全局的关系以及变化的重要性，他就几乎肯定可以
实现有效的管理。
最后成功的机会也会大大增加。
不仅仅是业务的各个不同部分之间的有效协调取决于相关管理者的概念技能，
而且组织
整体的未来发展方向和格调也取决于管理者的概念技能。
一个高层经理人的态度会影响整个
组织反应的特点并决定它的
“
公司个性
”
，
这是区别一个公司和其他公司不同做生意方式的标
志。这些态度都是管理者的概念技
能
（这里部分是指他的
“
创新能力
”
）
——
他对公司
业务的
发展导向、公司目标和政策，以及股东和雇员的利益的理解和回应的方式的反应。
以上界定的概念技能，
也就是前新泽
西州贝尔电话公司总裁
Chester I. Barnard
曾在下面
这段话中所意指的：
“
...
[
执行
]
过程最基本的方面是组织作为
一个整体的感觉以及与之相关的
整体形势。
”
< br>3
我们周围到处都是缺乏概念技能的例子。这里就有一例：
有一家大型制造公司，
长期按照工作
——
商店的运作传统来运行，
生产控制的主要责任
都属于领班和其他层次较低的管理者。
“
村庄
”
类型的运作基于小工作群体和非正式组织的规
则。
第二次世界大战爆发使该公司的运作秩序发生重大变化，
二战增加了对正规生产的要求，
2
3
材料来源于哈佛商学院文件中的油印资料；版权属于哈佛学院的校长和同事们。
Functions of the Executive
(Cambridge, Harvard
University Press, 1948). P
.235.
整个制造业的税负也加重许多。
这时，
该公司从外面聘
请了一位新生产经理，
该经理在企业
建立起广泛的控制系统，并
对整个运作结构进行了正规化改造。
持续旺盛的需求会使雇员
尽力去适应新的程序和环境。但是当需求滑落到战前的水平
时，
劳动关系问题越来越严峻，
部门领导之间的分歧也越来越多，
并
且公司发现自身背负很
重的间接劳动成本。
管理层想要尽力去恢
复到原来的工作程序；
管理层解雇了生产经理并且
试图去再次把
更大的自主权交给领班。
然而，
经历了四年的规范化控制，
领班已经逐渐远离
那些旧的实践，
一些人已
经离开公司，
并且没有培养足够的可代替的人。
缺乏能力强的领
班
的领导，传统的工作
——
商店运作被
证明是高成本和低效率的。
在这个事例中，
< br>当新的生产控制和正规化的组织被引入后，
管理层没有预见到未来业务
收缩时这种行为可能带来的后果。
后来情况发生变化时，
< br>消减运营是必要的，
但管理层又一
次没有认识到这一行为
的蕴含，
并且还重新转变为原来的运作程序，
这已经不再适合现
有情
况。这种由于缺乏概念技能而导致的双重失误使得公司处于一种严重的竞争劣势。<
/p>
由于公司全局性的成功取决于它的经理人在建立和执行政策决策
中的概念技能，
因此这
种技能是管理过程中统一、协调的组成部
分，并且具有无可争辩的全局重要性。
相对重要性
我们能够非常真实地感受到，
概念技能涵盖了组织的技术与人际方面。
作为一种将知识
转化为行为的能力，
技能这个概念应当
能够把这三种技能区分开来，
即执行技术活动的技能
（技术技能
）
，
理解和激励个人和团队的技能
（人
际技能）
，
以及协调和整合组织中所有活动
和利益以便趋向共同目标的技能（概念技能）
。
把有效的管理分解为三种基本技能主要是为了分析的方便。
实际上，
这些技能的内在联
系如此紧密，
以至于要确
定它们在那里开始和结束都非常困难。
但是，
它们之间具有内在
联
系并不意味着我们不能通过分别看待它们或者变换它们的重点而得到有价值的东西。<
/p>
在打高
尔夫球时，手、手腕、臀、肩膀、胳膊，以及头的动作都是
联系在一起的；然而在增加摆动
幅度时，单独用这些部分的一个就可以达到效果。
还有，
在不同的运动条件下，这些部分的
相对
重要性会发生变化。
类似地，
尽管这三种技能在任何管理层次都
重要，
但管理者的技术、
人事和概念技能的相对重要性将随着管
理责任层次的变化而变化。
低责任层次
技术技能对许多现代工业
的巨大进步来说是重要的。它对有效运作来说是必不可少的。
然而，它对较低层次的管理
有着最大的重要性。当管理者越来越远离那些实际的物理操作，
并有熟练的下属能够解决
自己的问题，此时技术技能就变得不太重要了。在高级管理层次，
技术技能几乎是不存在
的，
如果经理人有高度发达的人事和概念技能，
他同样能够有效
地履
行职责。例如：
在大型资本货物
（生产资料）
生产公司，
管理员被要求
去顶替突然生重病的生产制造副
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