-
管
理
者
：
是
在
组
织
< br>中
工
作
并
指
挥
别
人
工
作
的
人
。
组织的特性：
任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一
种系统性结构
。
组织
也可表述为：具有明确目的、
由人组成的和具有系统性结构的实体。
管理者与操作者
管理者
（
Managers)
：是在组织中工作并指挥别人
工作的人。作为管理者一
定有下属。
操作者
(Operatives)
：是在组织中直接从事某项工
作或任务，不具有监督其
他人工作的职责的人。操作者没有下属。
什么是管理与管理者的工作
1
．什么是管理？
< br>管理
（
Management
）
：是管理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使
组织活动
完成得更加有效的过程。在这一过程中管理者发挥计划、组织、领
导、控制等职能。
管理的有效性：
管理效率与管理效果的统
一性
a)
效率（
Efficiency
）
：指输入与输出的关系。在既定输
入条件下，输出越
大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着
对稀
缺性资源的有效利用。
b)
效果
（
Effectiveness
）
：
指管理活动在实现组织目标过程中所达到
的结果。
2
．管理者的工作
< br>管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种基
本理论：
管理职能理论；管理者角色理论。
a)
管理职能
(Management
functions)
理论：从管理过程的角度表述管理者是<
/p>
做什么的。许多管理学者对此有自己的看法。
< br>b)
管理者角色
（
Manage
ment
roles
）理论：
60<
/p>
年代末期，亨利·明茨伯格提
出。从管理者在管理中充当的角色来
表述管理者是做什么的。
斯蒂芬·
P
·罗宾斯的关于管理的四个基本职能
计划
组织
领导
协调
5
．管理者工作的特殊性
不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织
早期的管理实践与思想
（——
19
世纪末）
亚当
?
斯密
（
Adam
Smith
）在
1776
年发表的<
/p>
《国富论》
着作中提出，
劳动
分工
（
Division of Labor
）能
提高劳动生产率
，组织和社会将从劳动
分工
中获得巨大经济利益的光辉论断。
古典管理理论阶段
——
20
世纪前半
期
四大流派：
１．科学管理学派
奠基人：
美国的泰罗
（）
----
被称为
“科学管理之父”
代表作：
1911
年，
《科学管理原理》
2
．
一般行政管理学派
代表人物：
法国
的
亨利
·
法约尔
（
Hen
ri
Fayol
）
----
被称为
“现代经营
管理理论之父”
代表作：
1916
年，<
/p>
《工业管理与一般管理》
他明确提出管
理工作的
五大职能
——
计划、组织、指
挥、协调、控制
代表人物：
德国
的
马克斯
·
韦伯<
/p>
（
Max Weber
）
----
被
称为“组织理论
之父”
代表作：
《社会和经济组织的理论》
３．
人力资源
（
Human
Resources
）
管理学派
早期的倡导者
(Early advocates)
①
罗伯特
·
欧文
（Ｒ
obert
Ｏ
wen)
－他认为关心雇员既能为管理当局带来高
利润，同时
又能减轻人们的痛苦。
②
雨果
·
明斯特伯格
（
Hu
go
Munsterberg
）
--- <
/p>
《心理学与工业效率》
（
1912
）
开创了
工业心理学领域
，研究如何使生产率和个人心理调适达到最大。
③
玛丽·帕克·福莱特
（
Mary
Parker Follett
）
--
认为管理者的任务是调
和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作是共同群体的一
部分。
④
切斯特·巴纳德
（
Chester
·
Ba
rnard
）
--
《经理的职能》
将组织视为一个
社会系统，这个系统要提高效率需要人们之间的合作
。从而将古典管理观点
与人力资源联系起来。
人际关系学说的创立
代表人物：美国
哈佛大学教授
埃尔顿·梅奥
（
Elton Mayo 1880-1949
）
霍桑试验：
第
1
阶段：变换照明条件试验（
1924
—
1927
）
——照明强度增加或减少试验组与对照组的产量都增加。
只有当光线降到月
光水平时，试验组的产量才降低。
——结论：
（
1
）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素
（
2
）照明对产量的影响无法准确测量
，即工作条件的好坏与劳动生产率没
有直接关系
第
2
阶段：继电器装配室试验（
1927
—
1928)
试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响：
如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实
行
团体计件工资制等，在工作时间内大家可以互相自由交谈，产量上升。取
消了这些条件之
后，产量仍维持在高水平上。
结论：
督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。
第
3
阶段：大规模的访问与调查（
192
8
—
1931
）
两年多时间里，两万多人次的普查与访问。
结论：
任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响
第
4
阶段：接线板接线工作室试
验（
1931
—
1932
）
采取集体计件工资制刺激
大部分成员都自行限制产量
标准
7312
个接点
实际
6000
—
6600
个接点
（
1
）怕标准再度提高（
2
）怕失业（
3
）保护速度慢的同伴
工人对不同的上级持不同态度
成员中存在着一些小派系
结论：
人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响更重要的是受社会
因素和心理因素
等方面的影响。
霍桑试验的结论
1)
由“经济人”假设到“社会人”
假设，工人是“社会人”而不仅仅是
“经济人”
2)
生产率的提高和降低，主要取决于人的士气
3)
组织中存在非正式组织
4)
新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性
4
．定量管理学派（方法）
管理理论在当代面临的挑战与变化
管理的全球化与工作人员多样化
要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化的差别
跨文化管理中的沟通与激励
道德问题
例如，道德的功利观（即完全
按照成果、利润来制定决策的道德观点）
受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任的
挑战
?
依照社会公正又比依
照效率和利
润有更多的模糊性
?
管理中的道德下滑，曾被看作不道德、应受
谴责的行为至今变得可以接受或必要的做法（歪曲会计信息、利用知情者的
信息获取利润等）
激励创新和变革
面临变动的环境与竞争，如何推动技术、组织、管理创新，
?
< br>如何处理组
织文化变革中的阻力
?
处理员工面临的变革压力
?
管理者只有改变管理风格，
变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励，才能管理得更有效
企业再造（
Re-
engineering
）
授权
工人
所受的教育和培训比泰罗时代高很多，管理者完全可以更多授权下
属、团队或工人决策，
改进质量、效率和责任感。
授权与控制，分权与集权的矛盾．
工作人员的两极化
目前，大多数组织的政策都是偏向激励工资较高的高技能的工人。如何
激
励、给予挑战那些从事低技能工作的人，鼓励他们提高生产率？
公司裁员与解雇
公司成员，无论是裁掉的或者留下的，都必定面临不确定
性、焦虑与不
安。
人们会反思，自己会不会是“下一批”，生产率与质量会因此而下降，
直到再度认为安全为止
?
问题是，公司必须精干，人员要减少。
管理者在裁
员的形式下研究新的管理方法，
如何沟通？如何领导
？如何激励？都是非常
重要的。
知识
时代的管理
---
建立学习型组织及虚拟组织
< br>
知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略
资源，
而信息技术的发展
又为获取这些资源提供了可能。顾客的
个性化、消费的多元化决定了企业只
有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的
投票，才有生存和发展
的可能。
建立学习型组织。
彼德·圣吉
(P.
M.
Senge)
所着的
《第五项修炼》
（
1990
）
---:
企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快
更好的能力。
公司核心能力与
虚拟组织。
1990
年美国战略学家
C
?
普拉哈拉德与英国加
里
?
哈默尔在哈佛商业评论上发表了《公司核心能力》的论文，建议公司将
经营
的焦点放在不易被抄袭的“核心能力”上，
由此引发后来的
虚拟组织
热。虚拟组织与传统的实体组织不
同，它是围绕核心能力，利用计算机信息
技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补
、互利的合作，合作目的达
到后，合作关系随即解散。
1994
年出版的由史蒂文·L·戈德曼、
罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯
()
合着的《灵捷
竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的
较有代表性的着作。
< br>
管理万能论
认为组织的管理
者能够克服万难去实现组织的目标，
管理者要对管理绩效负
全责
。
组织的效果和绩效的差别，在于组织中管理者的决策和能力。
组织中的最高管理者被认为是组织的中流砥柱。
管理象征论
组织的成果受到大量的管
理者无法控制因素的影响，
而管理者对实际成果的
控制极为有限
。因此，管理者作用只是象征性的，其能力是有限的或者是无
能的。
两种观点的现实综合
在现实中
，管理者既不是万能的，也不是软弱无能的。每一个组织都存在限
制管理者进行决策的约
束力量。
组织文化的意义与作用
组织文化是组织在长期生产经营管理活动中，
所自觉形成的并为广大员工恪
守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，是组织
独具特色的思想意识、价
值观念和行为习惯。
作用
形象、凝聚、激励、导向、规范。是组织文化是企业的一种无形资产，
也称它为组织的“灵魂法”。
产生的原因：
a)
科技发展，人的智力因素加大作用
b)
更好调动员工积极性以适应激烈竞争
c)
组织规模扩大，需要强化
管理
组织文化主要由以下三个相互作用的层次构成：
1
．显性
(
表层
)
的物质文化，体现在形象的设计与塑造上，也称形象文化；
2
．次层
(
中层
)
的标准文化，体现在制度的制订与执行上，也
称制度文化；
3
．核心
(
深层
)
的认知文化，体现
在观念的形成与固化上，也称理念文化。
国内学者认为
组织文化的特征
1
、稳定性
2
、隐形
性
3
、潜移性
4
、继承性
文化对管理的影响
1
．组织文化要与时俱进，才能适应管理要求
２．组织文化直接影响管理者的行为
３．组织文化影响管理职能实施的全过程
什么组织环境
组织环境（
Environment
）
：对组织绩效发挥潜在
影响的外部机构或力量（因
素）的总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．
组织环境的特性
a)
不确定性：
动态环境：不确定性大
稳态环境：不确定性小
b)
复杂性：
环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等
< br>
c)
层次性：
一般环境；具体
环境
海尔企业文化模式剖析
1
．自始
至终的高起点，超前的观念体系，争取最大运作空间。
2
．融欧、日、美、中管理思想于一
体，创造自我独特优势。
3
．因势利导、实事求是的运作程序。
4
．大处
着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。
5
．以观念创新为龙头，强化系统整
合，保持可持续发展。
6
．充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。
7
．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”
理论。
什么是社会责任
社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担的责任。
关于社会责任的两种相反观点
a)
古典观（纯经济观）
重要的倡导者是诺贝尔经济学奖获
得者米尔顿·弗里德曼。
认为工商企
业是经济组织，公司的管理
者应对股东负责，实现股东利益最大化。当公司
将资源用于“社会利益”时，他们是在削
弱市场机制的基础。社会责任会引
起公司的额外成本，从而会对公司的生存产生威胁。<
/p>
b)
社会经济观
认为公司是社会法律允许存在与维
持的社会组织机构，
它不仅仅是经济
机构，它不能只对股东负责
，还要对社会负有责任．认为古典观强调的是公
司的短期资本收益最大化，忽视了长期资
本收益最大化以及它与社会的关
系．
社会干预的层次
社会义务
符合经济和法律责任
社会响应
对社会环境变化的适应
社会责任
符合社会道德规则
什么是管理道德？
道德（
Ethics
）通常是指规定行为是非的惯例
规则或原则。属于法律
范畴之外的思想精神领域。
我国提出“以德治国”，
认为道德包括社会公德、
家庭美德和职业道德。
对一个公司来说，也有道德的问题存在，即公司道德。
在公司管理者决
策中和组织的运转中都会涉及道德的问题。
２．四种不同的道德观
a)
道德的功利观
---
管理者决策目标是为大部分
人提供最大化利益，对少数
人利益可以忽视。例如，解雇少数员工，而维护公司利益。<
/p>
b)
道德的权利观
< br>---
管理者决策要保护个人权利与隐私。例如要尊重妇女工
作的权力。
c)
道德的公正观
---
管理者要公平公正地决策，对所有的利
< br>
益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资
标准的执行。
d)
社会契约整合理论
---
管理者行为适合社会与区域要求
.
因地制宜制定政
策。
管理决策基本概念
:
从两个以上的备选方案中选择一个的过程
.
指组织或
个人为了实现某种目
标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过
程。管
理者识别并解决问题及利用机会的过程
.
决策的特点
:
目标性
可行性
选择性
满意性
过程性
动态性
决策影响因素
:
环境
传统决策方式
决策者对风险的态度
伦理
组织文
化
时间
决策制定过程
步骤
< br>1
：
识别问题
步骤
2
：
确定决策标准
步骤
3
：
给每个标准分配权重
步
骤
4
：拟定方案
步骤
5
：分析方案
步骤
6
：选择方案
步骤
7
：实施方案
步骤
8
：
评价决策效果
两种类型的问题
a)
结构良好问题
：直观、熟悉或易确定的问题。接近理性假设。
< br>
b)
结构不良问题
：新问题或
非常规的问题。关于问题的信息是含糊的或不
完整的。
两种类型的决策
a)
程序化决策
——适用于结构良好问题。运用例行方法解决这类问题。程
序化决策要求建立程序、规则和政策。
b)<
/p>
非程序化决策
——适用于结构不良问题。运用例外方法解决这类问
题。
在现实决策中，两种决策存在于各级管理中，但程度有差
异。由于程序化决
策可以提高决策效率，管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转
化为
程序化决策。
确定性决策方案分析
由于每一个方案
的结果是可以确定的，所以管理者可以做出精确决策。
例如：
某公司拟生产一新产品，需投资
100
万元，可形成每年
5000
件的生
产能力，
单件产品成本
500
元，
好的市场
前景可以确定，
并有把握以每件
600
元价格售出，该公司希望
3
年内收回投资，试分析该公司是否应
进行这一新
产品的生产？
每年利润：
（
600
—
5
00
）×
5000 =
50
（万元）
收回投资年限：
100
÷
50 =
2
（年）＜
3
年
决策：该公司可以进行这一新产品的生产。
风险性决策方案分析
风险性决策方案
的风险来自于多种客观自然状态出现的可能性不能完全确
定，只能有个大概的估计。在此
情况下，方案的选择是有一定的风险的。
例如：某公司拟生产
一新产品，拟定了两个方案：一是新建一个车间，需投
资
300
万元；另一个是对原来的车间进行改造，需投资
120
万元。两方案的
使用期均为
10
年。依据以下资料进行方案选择。
自
然
状态
方案
新建车间
改造车间
100
万元
/
年
-20
万元
/
年
30
万元
/
年
10
万元
/
年
销路好
（
0
．
7)
销
路差（
0
．
3)
应用期望值法进行决策：
新建车间方案期望值：
100
×
0
．
7
×
10+
（－
20
）×
0
．
3
×
10
－
300 =
340
（万元）
改造车间方案期望值：
30
×
0
．
7
×
10 +10
×
0
．
3
×
10
－
120 =
120
（万元）
决策：选择新建车间方案
不确定性决策方案分析
当决策方案的
自然状态出现的概率也不知道时，
决策者面临的是不确定性决
策
方案分析。这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素的影响。有三种
基本情况：
⒈乐观的决策者会按照
“大中取大”
原则进行决策；
⒉悲观的决策者会按照<
/p>
“小中取大”
原则进行决策；
⒊希望决策
遗憾最小
的决策者按照
“后悔值法”
进行决策。
例如：某公司开发一新产品，有关决策资料如下表：
自
然
状
态
方案
大批生产
中批生产
小批生产
800
万元
/
年
350
万元
/
年
-100
万元
/
年
600
万元
/
年
400
万元
/
年
0
万元
/
年
< br>
400
万元
/
年
250
万元
/
年
90
万元
/
年
销路好
销路一般
销路差
按照
“大中取大”
原则：大批生产方案（
800
万元
/
年）
按照
“小中取大”
原则：小批生产方案（
< br> 90
万元
/
年）
按照
“后悔值法”
如何进
行决策？
后悔值矩阵
0 50 190
200
0 90
400 150 0
最大后悔值
190
200
400
最小后悔值
{190}
大批生产
群体决策
优点
：
提供更完整的信息
产生更多的方案
增加对方案的接受性
提高合法性
缺点
：
消耗时间
少数人统治
屈从压力
责任不清
计划
是管理的首要职能。
计划的定义
：
组织在预测基础上为实现其预期目标
而对未来活动进行的事先
规划（动词）
。计划是一个组织活动的纲领性文件（名词）
。
组织必须有正式计划，但同时存在
大量的非正式计划。正式计划是我们研究
的对象。
影响计划的因素
１．组织层次
２．组织生命周期
３．环境不确定性程度
４．未来许诺
期限
什么是目标？