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smart
< br>是什么意思
|smart
的含义
|smart
原
则是什么
S
—目标，方向，清晰明确具体
M
—量化，有数据衡量
A
—有挑战性，并能够实现
R
—行动、成果配合目标实现
T
—有明
确的时间检视目标、成果、行动进度
SMART
原则简介
目标管理由管理学大师
Peter
D
rucker
提出，首先出现
于他的著作《管理实践》
(The Practice of Management)
一
书中，该书于
1954
年出版。
根据
Drucker
的说
法，管理人
员一定要避免“活动陷阱”
(Activity T
rap)
，不能只顾低
头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的
主要目标。
MBO
的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管
来
执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略
的执行。另一个相关概念是，企
业要设计有一个完整的绩效
系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，
可以将目标管理视为
Value
Based
Management(
价
值管理
)
的前身。
< br>
制定目标看似一件简单的
事情，
每个人都有过制定目标
的经历，但是如果上升到技术的层
面，经理必须学习并掌握
SMART
原则。
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所谓
SMART
原则
1.
绩效指标必须是具体的
(Specific)
2.
绩效指标必须是可以衡量的
(Measurable)
3.
绩效指标必须是可以达到的
(Attainable)
4.
绩
效
指
标
是
实
实
在
在
的
，
可
以
证
明
和
观
< br>察
(Realistic)
5.
绩效指标必须具有明确的截止期限
(Time-bound)
无论
是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必
须符合上述原则，五个原则缺一不可。<
/p>
制定的过
程也是自身能力不断增长的过程，
经理必须和
员工一起在不断制
定高绩效目标的过程中共同提高绩效能
力。
特别注明
有的又如此解释此原则
——
S
代表
具体
(Specific)
，指绩效考核要切中特定的
工作指标，不能笼统
;
——
M
代表
可度量
(Measurable)
，指绩效指标是数量化
或者行为化的，
验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获
得的
;
——
A
代表可实现
(At
tainable)
，指绩效指标在付出努
力的情况下可以实现
，避免设立过高或过低的目标
;
——
R
代表现实性
(Realistic)
，
指绩效指标是实实在在
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的，可以证明和观察<
/p>
;
绩效指标是与本职工作相关联的
——
T<
/p>
代表有时限
(Time-bound)
，
注重完成绩效指标的
特定期限
SMART
原则一
S(Specific)
——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行
为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多
团队不成功的
重要原因之一就因为目标定的模棱两可，
或没
有将目标有效的传
达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”
。这种对目标的描述
就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少
客户投诉，
< br>过去客户投诉率是
3%
，
现在把
它减低到
%
或者
1%
< br>。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流
程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户
意识”到底指哪一块
?
不明确就没有办法评判
、衡量。所以
建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度
提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能
是一分钟，或分时段
来确定标准。
< br>实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、
完成期限以及资源要求，<
/p>
使考核人能够很清晰的看到部门或
科室月计划要做哪些那些事情，
计划完成到什么样的程度。
SMART
原则二
M(Measurable)
——衡量性
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衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该
有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，<
/p>
就无法判断这个目标是
否实现。比如领导有一天问“这个目标离实
现大概有多远
?
”
团队成员的回答是“
我们早实现了”
。这就是领导和下属对
团队目标所产生的一种分
歧。
原因就在于没有给他一个定量
的可以衡量的分析数据。但并
不是所有的目标可以衡量，有
时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，<
/p>
“为所有的老员工安排进一步的管理培训”
。进
< br>一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么
?
是
不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫
“
进一步”
?
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关
于某个主题的培训，并且在这
个课程结束后，学员的评分在
85
分以上，
低于
85
分就认为效果不理想，
高
于
85
分就是所
期待的结果。这样目标
变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能
量化的质化”
。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、
清晰的可度量的标尺，
杜绝在目标设置中使用形容词等概念
模糊、无法衡量的描述。对于目标
的可衡量性应该首先从数
量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来
进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化
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成分目标后再从以上五
个方面衡量，如果仍不能衡量，还可
以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标
可衡
量。
SMART
原则三
A(Attainable)
——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，
如果上司利用一些行
政手段，
利用权利
性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目
标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行
为上的抗
拒：
我可以接受，
但是否完成
这个目标，
有没有最终的把握，
这个可不好说。一旦有一天这个
目标真完成不了的时候，下
属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标<
/p>
肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完
成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市
场。今天员
工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他
们主张的个性张扬的程度都远远超出从前
。因此，领导者应
该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，
即
便是团队整体
的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点
燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，
使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作
内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的
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