注释值得借鉴的IT部门绩效考核范文

或者参与建立

IT

部门的绩效考核体系，但与技 术相比这可能是有挑战和难度的任务。

公司内部针对资科中心等各部门做 年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考

核。对开发人员考核 还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉

多 少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，

维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件 公司那样

拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。< /p>

技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太 难了，

一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他 们没有更好的依据来做考

核，是非常困惑的地方。

IT

架构与绩效考核

企业对 信息化的渴求已经是一个趋势，

IT

架构的合理性是的进行深度 绩效考核管理的基本要素，正如信

息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首 先解决好

IT

架构问题。

天宝国 际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。

IT

部门的技术人员不多，也

就五、

六个人，

但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，

现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

天宝国 际采用中心运作制，

设立了五大部分：

制造中心、

财务中心、

PMC

中心、

人 力资源中心、

研发中心，

部分制造中心下面还分一部、二部、三 部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能

资部门、后勤部分，

IT

部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会 变成事业部，都是独立核

算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废 率等。

天宝国际有很多都很实用应用系统，

有报价系统，

专门做产品迅速的报价。

还有一个是配套的一些系统，

像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评

估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估< /p>

ERP

的时候做错

进度的原因，明年

ERP

会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

页脚内容

1

值周班管理制度

汪牧青介绍了现在比较多见的架构 形式：独立的

IT

部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在 财务部

门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放 在人力资源中心，作用和

地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责 的花，地位也是不一样的。

大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的 发展趋势，说明老板不重视

IT

，咨询顾问

公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团< /p>

分十几个事业部，

每一个部就是一个中心，

大部分都有十多个利润中心，

包括计算机世界报，

经理事业杂 志、

微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润 中心，经济世界在线也

是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平 齐的

;

成本中心，印务就是成本中心的

;

还

有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是 平齐的，管理人员都叫

CIO

。

卢本平 继续介绍了天宝在

IT

架构方面正在发生的转变，

以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现

了一个局面就是系统多，维护 人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之

后觉得也没 有达到真正的管理目的。

现在我们有专业的顾问公司替我们做，

目的是对组织架构方面进行调整，

下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面 的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管

下属，没有特殊情况，也不好意思减 他们的分，或者给他打

90

分，原始是

100

分，减到

90

分以下，就会扣< /p>

工资。如果过得去的话，

91

分是这么多 钱，

95

分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就 给他

98

分、

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分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行

IT

绩效考核的经验。

考核的原则与方法

徐锋林 ：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去

< br>工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业

自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则 大家都知道，具体

怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，

要根据自己企业的情况去做。

绩效考核归根到底是要激励员工，

要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”

。绩效考 核是为了更好地去促

进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的 也达到了。

帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说 ：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大

学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次 讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两

个误区：第一，我们习惯于把 考核分数定成

100

分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数 很难打，这像李

总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢

< br>?

国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有

的 员工起点分都是

60

分，

然后把公司所 倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定

考核的指标，有的指 标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差

距 就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数