机械英语-我的妈呀
怎样架构企业研发管理体系
所有成功的公司，
特别是高新技术企
业，
几乎都拥有较为完善的项目研发管
理体系。
良好的研发管理体系，
对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的
支撑作用。
然而，
目前我国研发管理的现状是：
大多数的企业对研发创新还没有
确立相应的概念，研发管理过于
粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。
因此，
中国企业
在研发方面面临着非常具体的管理挑战：
如何建立研发创新体制、
如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。
1
研发管理核心思想
·
新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效
的投资
组合分析，
并在开发过程中设置关键的检查点，
通过阶段性评审来决定项目是继
续、暂停、中止还是改变方向；
·
基于市场的开发。研发管理强调产
品创新一定是基于市场需求和竞争分析
的创新；
·
跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（
PDT
：
Produt Development
Team
），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品
推向市场的目的；
·
异步开
发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，
把原来许多后续活动提
前进行，从而缩短产品上市时间；
·
采用公用构建模块（
CBB
：
Common Building
Block
）提高产品开发效率；
·
结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化
与结构化之间找到平衡。
2
研发管理框架
研发管
理框架是
IPD
（
Integrate
d Product Development,
简称
IPD
）的精髓，
它代表业界最佳实践的诸多要素。
< br>具体包括异步开发与共用基础模块、
跨部门团
队、项目和
管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共
七个方面，其框架如
下图所示。
2.1
市场管理
市场管理从客户、
投资、
市场等产品生存的
外在客观环境因素来影响产品的
特性和生命。
2.1.1
客户需求分析
可以说，
没有需求就没有好的产品。
缺乏好
的、
及时的市场需求是项目方向
偏离和产品失败的最主要原因。
IPD
使用一种用于了解客户需求、
确
定产品市场
定位的工具
——
$$APPE
ALS
进行需求分析。
$$APPEALS
从八个方面衡量客户对
产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。
$$APPEALS
的含义如下：
$$-
产品价格（
Price
）；
A-
可获得性（
Availability
< br>）；
P-
包装（
Packagi
ng
）；
P-
性
能（
Performance
）；
E
-
易用性（
Easytouse
）；<
/p>
A-
保证程度（
Assurances<
/p>
）；
L-
生
命周
期成本（
Lifecycleofcost
）；
S-
社会接受程度（
Socialacceptanc
e
）。
2.1.2
投资组合分析
研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。
如何正确评价、
决定企
业是否开发一个新产品，
以及正
确地决定对各个新产品的资金分配额，
就需要测
定新产品的投资
利润率。
只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和
计算方法，
企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，
进而确
定新产品开发的
投资。
企业能
否有效地掌握投入资金的对策，
取得良好的投资效果，
提高资金
运营
效率，
是一个战略的问题，
也是企
业业务投资组合计划的任务。
尤其是经营多种
产品的生产企业，
要正确地决定资金投入对策，
还必须研究产品结构，
研究企业
各种产品的投入、
产出、
创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，
然后才能
决定对众多产品如何分配资金。
这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。
企
业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，
经济合理。
因此，
需要考虑
研发方
向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。
投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，
在开发过程设置检查点，<
/p>
通过阶段
性评审来决定项目是继续、
暂停
还是改变方向。
通常在各个阶段完成之后，
要做
一次
GO/NOGO
决策，以决定下一步是否继续，从
而可以最大地减少资源浪费，
避免后续资源的无谓投入。
2.1.3
衡量指标
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，
包括对产品开发过程
、
不同
层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
如产品开发过程的衡量标准
有硬指标（如财务指标、产品开发周期等
）和软指标（如产品开发过程的成熟度
等）
；
< br>衡量标准有投资效率、
新产品收入比率、
被废弃的项目数
、
产品上市时间、
产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等
。
2.2
流程重组
研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、
结构化的流程、<
/p>
项目和管
道管理。
在结构化流程的每一个
阶段及决策点，
由不同功能部门人员组成的跨部
门团队协同工作
，
完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，
通过项目管理和
管道管理来保证项目顺利地得到开发。
2.2.1
跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。
在研发管理中有两类跨部门团队，
一个是
集成产品管理团队（
IPMT<
/p>
），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队
（
PDT
），属于项目执行层。
IPMT
和
PDT
都是由跨职能部门的人组成，
包含了开发、
市场、
生产、
采购、
财务、制造、技术支援等不同部门的人
员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT
由公司决策层
人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，
保证项目保证资源、控制投资
。
IPMT
同时管理多个
PDT
，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前
景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT
是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计
划，按
照项目计划执行并保证及时完成，
确保小组将按计划及时
地将产品投放到市场。
PDT
是
一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组
织，可以是项目经理负
责的项目单列式组织结构。
2.2.2
结构化流程
研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生
< br>命周期六个阶段，
并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
这些评审点上的评审
已不是技术评审，
而是业务评审，
更关注产品的市场定位及盈利情况。
决策评审
点有一致的衡量标准，
只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个
决策点。下面列举的是典型的产品开发流程：
①
在概念阶段初期，一旦
IPMT
认为新产品、新服务和新市场的思想有价
值，他们将组建并任命
PDT
成员。
②
了解未来市场、收集相关信息、制
定业务计划。业务计划主要包括市场
分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场
计划、客户服务支持计划、
项目时间安排和资源分配计划、
风险
评估和风险管理、
财务概述等方面信息，
所
有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
③
业务计划完成之后，
进行概念决策评审。
IPMT
审视这些项目并决定哪
些
项目可以进入计划阶段。
④
在计划阶段，应综合考虑组织、资
源、时间、费用等因素，形成一个总
体、详细、具有较高正确性的业务计划。
⑤
完成详
细业务计划以后，
PDT
应提交该计划给
IPMT
评审。如果评审通
过，项目进入开发阶段。
PDT
成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场
< br>的整个开发过程。
⑥
在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层
次人员、部门之间依次做出相应的承诺。
2.2.3
项目与管道管理
项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。
首先要有一个目标即项目
所要达
到的效果，
一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时
，
就可以制定详细计划。
该计划中的各部分将具体划分为每个职
能部门的工作，
这个计划不仅是研发部门
的计划，
也是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念形成到新成品形成期间
会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系
< br>的。
同样在一个项目中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，
< br>所有的活动加起
来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，
然后对每个活动进行预算和资源的调配，<
/p>
在项目实
施过程中还需要不断地与计划对照，
因为没有任何一个计划是完善的，
所以可以
在相应的业务层
面上对计划进行一定的调整，但是
PDT
做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要
PDT
的参
与，因此，
PDT
在产品开发全流程中自始
至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中
的资源调度和管理，
指根据公司的业务策
略对开发项目及其所需
资源进行优先排序及动态平衡的过程。
2.3
产品重整
研发管理提高开发效率的手段是产品重整。
产品重整主要关注于异步
开发和
共用基础模块（
Common Building
Blocks,CBB
）。
2.3.1
异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、
< br>子系统层、
平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地
异步开发完成，
从而减
少下层对上层工作的制约，每个层次都直
接面向市场。
通常，
在
产品开发过程中，
由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，
因
此，
开发层次之间的工作具有相互依赖性，
< br>如果一个层次的工作延迟，
将会造成
整个时间的延长，<
/p>
这是导致产品开发延误的主要原因。
通过减弱各开发层次间的
依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
2.3.2
共用基础模块
共用基础模块指那些可以在不同产品、
系统之间共用的零部件、
模块、
技术
及其他相关的设计成果。
由于部门之间共享已有成果的程度很低，
随着产品种类的不断增长，
零部件、
支持系统、供应商也在
持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系
统之间，
存在许多可以共用的零部件、
模块和技术，
如果产品在开发中
尽可能多
地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，
无疑这一产
品的质量、
进度和成本会
得到很好的控制和保证，
产品开发中的技术风险也将大大的降低。
因此，
通过
产
品重整，建立
CBB
数据库，实现技
术、模块、子系统、零部件在不同产品之间
的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低
产品成本。
CBB
策略的实施需要
组织
结构和衡量标准的保证。
不管是异步开发还是共用基础模块
的实现，
都需要很高水平的系统划分和较
好的接口标准制订，需
要企业级的构架师进行规划。
3
研发管理体系
3.1
研发管理模型
<
/p>
研发管理是一个完整的管理体系，
从结构上来讲，
主要由四个方面的内容构
架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、
管道管理（项目资源的优
化与筛选），绩效管理。
在实际工作中，
我们首先要明确，
要建立进
行高效的研发管理，
需要建立怎
样的一个管理团队和工作团队，
彼此之间如何进行分工与协作，
管理的层次关系
是怎样的，
以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。
明确各自
的责任和权力是进行各项工作的前提。
其次，
需要明确研发项目管理的各个阶段划分，
明确工作的方式和步骤，
建
立工作规则和规范，
建议相应的业务制度。
通过规范化的管理，
建立适
度的结构
化工作流程。
然后，
针对研发项目目前存在的普遍问题，
强调根据项目的进展情况，
在不
同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选
。
进行有效的管道管
理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将
不良项目进行终止或转移。
最后，不能忽视的是绩效考核体系
的建立，它是企业正常运作的重要保障，
是激励企业员工提高工作效率，
保持工作热情的重要手段。
针对一个先进的，
比
较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。
3.2
研发组织管理架构
<
/p>
集成产品管理组织架构为矩阵式管理模型。
针对研发管理，
从上至下分为三
个层次的组织设置：
1)
投资评审委员会（
IRB
）
投资评审委员会针对整个集团进行
研发战略的制订，项目投资的决策和控
制。与研发管理相关的主要职责责如下：
·
捕捉和评估商业机会，制订全面的
公司战略
·
确定投资项目的优先次序和商业目标
·
批准投资和新产品开发预算
·
将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予
IPMT
，
并要求对
各
项商业指标的完成情况负责
·
检查集
成产品小组
IPMT
的工作
2)
集成产品管理小组（
IPMT<
/p>
）
集成产品管理小组为跨部门团队。
如果企业有多个产品线，
规模比较大，
则
针对每个大的研发产品线都可以设置一个
IPMT
，
IPMT
的组员由总监级
/
产品线
主管或资深产品专家组成，
其主要任务是负责对旗下各个产品线的研发活动作关
键环节
(<
/p>
立项评估，计划决策，实验局评估等
)
的
监控和评估，以决定是继续还是
终止某个产品的研发活动。
监控
和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入
和未来市场效益的比较，以及技术，资金
，人力等方面的可行性。其主要职责如
下：
·
把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量
·
进行产品商业前景分析，根据对行
业产品发展趋势的了解，实现产品战略，
决定新产品开发项目
·
用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里程碑处
（即决
策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策
·
与各相关职能部门经理一起，保持和调配各个职能部门的技术力量
和资源
·
委任、
授权、
推动、
奖励或解散个别产品开发
项目组，
并检查业务目标
（进
度、成本
、质量）的完成情况
3)
集成产品开发团队（研发管理）
集成产
品开发团队（研发管理）是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项
一直到产品推出市场
，
可以大批量生产为止）
的相关环节统一到一个团队中进行
管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属
于矩阵式的纵横管理模式。
PDT
的主要职责如下：
·
与
IPM
T
商讨，签定及执行项目合同
·
按照项目合同规定进行项目的管理和控制
·
进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测<
/p>
·
对研究成果和产品商品化负责
研发管理产品开发团队由核心组和扩展组（即外围小组）组成。团队
=
核心
组
+
扩
展组。每个产品开发团队成员分这几个角色定位：
·
项目经理（
IPT
团队领导人）
·
核心组成员
·
扩展组成员。
和研发管理工作密切相关的角色还有各部门职能经理。
项目经理
项目经理是小组的领导者，主要职责是：
·
制定项目计划与预算，确定项目资源，对整个项目进行管理与控制
，保证
项目顺利进行
·
保障项目的质量、进度，保障实现收益、市场份额及利润目标
·
解决项目中的冲突，进行项目组内部的协调
·
负责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层提供项
目进展
·
负责项目组成员的工作绩效评估
核心小组
组成：
（开发人员
+
测试人员
+
中试（产品的小规模批量生产）人员
+
用服人
员
+
市场人员
+
财务人员等）。各核心代表来自不同部门，但统一于项目经理领
导下
对一件或多个产品的整个开发过程负责（包括项目立项、设计、开发、产品
发布等等）。
何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一
个代表否决都不能通过
。
主要职责是：
·
按照项目经理下达的计划，进行任务分解和详细计划，保证项目的
完成
·
负责
PD
T
与职能部门之间的交互，对功能部门的任务交付负责
·
管理职能部门对应于项目范围的计划和预算，对结果进行评审
·
向职能部门的经理汇报相关项目情
况，应用职能部门的策略、工具和标准
外围小组
每个核
心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发等。
中试扩展组包括有产
品数据，工艺，结构等。在特殊情况下，外围小组可以不存
在，
如项目规模很小，
或者职能部门在该项目的工作任务不多的时候，
外围小组
的任务可以有核心小组成员替代完成，不需要这个外延资源的配合。
其主要职责是：
·
专注于项目中分配给职能部门的特定任务
·
配合于研发管理核心小组成员的各项工作
·
完成项目以外的职能部门内部的任务分配