六个典型的管理层级最经常出现的问题

事必亲躬，

而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，

这主要体现

在

3

个方面：

1.

把下属提出的问题当成是障碍；

2.

补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；

3.

拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；

4.

没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；

直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？

1.

让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并成为转型提供必 要的培训

2.

确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难时什么。

3.

定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助 他们解决。

第

2

页

共

9

页

二、第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员

这第二阶段，

许多人会产生一个误区 ：

管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监

与一线经理在领导技能、

时间管理能力和工作理念方面有着重要 的区别，

如果没有实现这个阶段的领

导力转型，

总监们只是敷衍了事，

将给公司带来严重损失。

部门总 监负责的是公司中人员最集中的部

门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如

果不能胜任自己的岗位，

< br>工作质量和工作效率将会受到多大影响！

事实上，

他们的 工作很大程度上决

定着公司的执行力和竞争优势。

如何帮助部门总监实现领导力转型？

1.

让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须 有适合的目标和标准：

>

工作效率提高的程度

>

教练辅导的频率和效果

提升和为其他部门输送一线经理的人数

>

工作中的团队合作和新领域的团队合作

>

新任一线经理的成功率

>

工作质量提高的幅度

2.

明确所有标准中，最重要的是培养一线经理

3.

总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释 、帮助下属理解，同时将基层员工的执

行能力反馈给战略制定者

第

3

页

共

9

页

三、第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门

对事业部副总经理的五大关键要求：

1.

要求一：成熟度

只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物

无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值

2.

要求二：拥有战略思维

明白其他领域 的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制

3.

要求三：制定职能战略

事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”

4.

要求四：管理整个职能部门

积极倾听需求和纳谏能力

5.

要求五：综合学习能力

重视他们不知 道的东西，并愿意去了解学习，这里副总经理需要知道以下问题：

1

．员工都在做什么

2

．他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导

< /p>

3

．他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争 优势和短期工作重点有足够的了解，

以便开展工作

．员工面临什么问题？公司的困难是什么？

< /p>

5

．在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪 些想法

6

．决策周期的速度是否足够快

7

．正在发生什么创新

第

4

页

共

9

页