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领导力的测评
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通过学习本课程，你将能够：
●
了解领导力测评的意义；
●
掌握领导力测评的方法；
●
正确撰写领导力评估报告。
领导力的测评
一、如何认识领导力测评
领导力测评
，
是指基于企业个性化的领导力标准，
对各层级的管理人员进行
针对性测评
的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素
质。
1.
领导力测评的概念
测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。
【案例】
秉承“三不原则”的月旦评
许靖、<
/p>
许劭兄弟是东汉末年著名的贤士。
当时，
两人在清河岛上开办了一个讲
坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“
三不原则”对时政、人
物进行评论。
当时人们对这两人的评论结果都很信服，
得到这两个人的好评的人，
马上名声
大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。
后来，
“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。
许氏兄弟利用
“月旦评”
为东汉朝廷举荐了不少人
才，
对当时政府的人才选拔
有很大影响。
二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”
三不原则，实质就是当今进行
人才测评的基本原则——实事求是、
客观公正。
在古代，
人才测评侧重于以个人经验做出判
断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。
2.
领导力测评的意义
领导力测评的意义主要有四个：
发现领导者实际素质与标准的差异
通
过领导力测评，
可以发现领导者实际素质跟标准的差异，
从而使
这种差异由概念变成
可观察到的、可操作的标准。
发现领导者相对于领导力模型的优势
通过领导力测评，
可以发现领导者相对于领导力模型的优势，<
/p>
从而找出自身优势和不足。
发现领导者与组织要求的差距
通过领
导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。
帮助领导者确定未来的改善点
通过领导力测评，
可以帮助领导者了解缩小差距、
< br>改善自我素质的方法。
这也正是领导
力测评的基本意义所
在。
二、领导力测评的分类
1.
测评对象
从测评对象的角度而言，
人才测评通常分为两类：
一是以人为
中心的测评，
一是以岗位
为中心的测评。
以人为中心
以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。
以岗位为中心
以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。
2.
实施者
从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。
自我测评
通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。
他人测评
他人评测主要指多角度测评方法，
其中既包括自我测评，
也包括
他人评测，
如
360
度反
馈。
3.
实施范围
从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。
个人测评
个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。
团队测评
团队测评是指将测评者按数量分为几个小组，然后依据小组中不同人的表现进行测评。
4.
测评形式
从测试形式角度，人才测评分为笔试、面试、情景测试、综合测试、计算机测试五种。
笔试
现代
企业常常会组织一些心理测试试题以测评员工的心理健康，
这也是一种特殊形式的
笔试。
面试
面试是一种经过组织者精心设计
，
在特定场景下，
以考官对考生的面对面交谈与观察为
主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。
面试是企业挑选员工的重要方法。
情景测试
情景测试是指基于企业和岗位的特点，
给企业个性化地设计题目的情景，
从而让特定员
工在情景中完成一系列的任务的方法。
综合测试
综合测试主要是指评价中心技术。
评价中心有两层含义：
狭义的
评价中心，
指情景模拟；
广义的评价中心，指以情景模拟的方法
为主，以面试和心理测验的方法为辅。
计算机测试
随着计算机技术、互联网
技术的飞速发展，很多企业的测评形式都可以基于
IT
化来完<
/p>
成。比如，公文筐测验等测试、情景模拟和多角度测评，都可以在计算机上完成。
5.
参照系
参照系，是指企业的测评参照标准，也就是测评的标准和数据特点比较的对象。
按照参照系划分，人才测评分为常模测评和标准测评两种。
常模测评
常模是心理测验中的一个基本概念，
是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和特<
/p>
点。
只要拿一个人的数据与常模进行比
较，
就能区分出这个人在人群中的相对性，
比如是内
向还是外向的性格等。
标准测评
标准测评是指在标准明确之
后，
将一个人的素质水平与该标准进行比较，
从而对其素质
进行测试的方法。
目前，
大多数企业都是以岗位而不是个人为中心进行测评。
当然也有例外，
当企业针对
员工进行职业生涯规划时，测试的参照系就是员工的职业兴趣和
职业倾向，而不是岗位。
三、领导力评价中心
领导力评价中心
是指企业基于个性化的领导力模型，
利用多种科学、
高效的测评
方法对
领导者进行系统性评价的过程。
与传统测评方法不同，
评价中心是以情境模拟技术为主，
以面
试和心理测验为辅的综合
性素质评价程序。测评的种类很多，因此在选择测评方法这个问
题上，必须具备理性判断，
通过判断一种测评方式的效度，即有效性程度，选择最准确的
测评方法。
评价中心属于测评效度较高的方法。在评价中心技
术中，多种测评方法，如小组讨论、
公文筐测验、情景模拟、面试和心理测试等，可以进
行有机组合。
1.
评价中心技术的四个特征
评价中心并不是一个专门机构，而是一系列的综合测评程序。
总的来说，评价中心有以下突出特点：
多种测试方法和工具的有机组合
评价中心是多种测评方法的有机组合。
多位专业测试者对被试者进行共同评价
评价中心是由多位考官组成测评小组对被试者进行共同评价。
根据组织或岗位特点进行个性化设计
评价中心是基于企业和岗位个性化的特点，而非某个标准化的题库来进行评价。
所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似
评价中心设计的情境要与被试者的现在或未来情境高度相似，
要具有很
高的仿真性。
举
例而言，
一家电力企业
在进行评价中心项目的过程中，
设计的材料应该包括公司的介绍、
组
织结构、发展战略、企业文化等资料。正是基于这种高度仿真的情境，企业才能开展
会议、
处理文件、与客户接洽、领导员工召开销售的策划会等活动。
总之，
与传统测评方法不同，
评
价中心主要表现为测评渠道的多样化，
不会单纯相信某
一个渠道
的测评数据，而是通过多种渠道进行综合考虑，从而保证测评结果的客观、理性。
2.
领导力评价中心的测试方法
情境模拟
情境模拟是指通过考官对企业和岗位特点分析，
设计一个特定的情境，
< br>让被试者完成特
定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查
的方式。
有关评价中心的情境模拟测试方法，可以分为三类：
过程评定类。
即在测评过程中，
只关注领导者和
管理人员的具体表现，
而不关注最终结
果。
简而言之，
就是只要过程不要结果。
无领导小组讨论，
就是一种典型的过程评定类测试。
所谓无领导小组讨论，
是指企业让管理人员坐在一起讨论某个话题，
然后观察每个人的具体
表现，
如怎样展开互动、
怎样与他人交流、怎
样讨论问题等，
但是结果是否能解决问题并不
重要。
此外，角色扮演也是过程评定类测评方法，
它关注的是人际关系和双向交流
过程，主
要考察一个人的行为而不追求结果。
结果评定类。
与过程评定类恰恰相反，
结果评定类则不
关注过程而只关注结果。
公文筐
测验就是一种典型的结果评定类
测评。
所谓公文筐测验，
即管理者批公文的姿势、
态度并不
重要，
关键最后的结果——对公文处理的意
见以及处理的依据和理由，
非常重要。
此外，案
例分析测验也属于此类。
过程结果评定类。
这类测试方法既关注过程又重视结果。整体的情境模拟便属于此类。
要点提示
四、领导力测评的流程
领导力测评的
流程中，首要步骤就是关注和梳理测评指标。也就是说，在做测评之前，
必须要清楚地知
道测评指标和这个指标的定义。
1.
测评指标
明确指标的定义和评价标准，
实质就是领导力模型指标操作化的过程。
用什么样的方法，
取决于企业定什么样的指标。
2.
题目设计
指标被明确之后，就要进行相应的工具选择、题目设计和测评方法选择。
在设计题目时，
要注意工作情境理论。这一理论主要强调四个要素：一是组
织要素，即
组织的特点；二是岗位特点；三是问题因素；四是个人因素。
要点提示
工作情境理论四要素：
①
组织要素；
②
岗位特点；
③
问题因素；
④
个人因素。
此外，
设计题目时，
还要关注关键事件。
所谓关键事件，
是指一个人在过去的实际工作
中曾经发生过
的重点事件。
3.
方案设计
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