绩效的含义

2021年2月27日发(作者：isad)

一、结合案例，解释绩效的含义，说明人力资源开发、绩效改进、绩效 技术、培

训等概念之间的关系

绩效< /p>

，

从管理学的角度看，

是组织期望的结果 ，

是组织为实现其目标而展现

在不同层面上的有效输出，

它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现

< br>应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效

的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个

人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

人力资源开发

，

是指一个企业或组织团体在组 织团体现有的人力资源基础上，

依

据企业战略目标、组织结构变 化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提

高组织或团体现有的人力资源管理水平 ，

使人力资源管理效率更好，

为团体

（ 组

织）

创造更大的价值。

< p>
HRD

：

HRD

是

Human Resource Development

人力资源开

发的缩写

,

是

20

世纪

80

年代兴起的旨在提升组织 人力资源质量的管理战略和活

动。

人力资源开发包括以下四方面含义：

开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。

人力资 源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。

人力资源开发活动是无止境的。

< /p>

人力资源开发是一项复杂的系统工程。

人既时是开发的主体，

又是被开发的客体。

同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客 观因素的影响。

绩效改进是指确认 工作绩效的不足和差距，

查明产生的原因，

制定并实施有针

对性的改进计划和策略，

不断提高竞争优势的过程。

即指采取一系列行动提高员

工的能力和绩效。

绩效改 进

是绩效考核的后续应用阶段，

是连接绩效考核和下一循环计划 目标

制定的关键环节。

绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪 酬、

奖惩、

晋升或降

级的标准，

员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，

而实现这< /p>

一目的的途径就是绩效改进。

绩效技术 是一种系统程序或过程

,

以此来识别绩效改进的机会

< p>
,

设定绩效标准

,

确

认绩效改进的策略

,

进行投入产出分析

,

选择改进方案

,

保证对现存系统进行整合

,

评估绩效改进方案或策略的有效性

,

以及该方案的执行情况。

”

绩效技术

是一套用来解决问题或抓住机遇的方 法和程序

,

这些问题或机会都

与人们的 绩效相联

系

。人类

绩

< br>效技术

可

应用于个

人、小

的团队或大

的组

织。

”Benefit

和

Tate

则认为< /p>

“

绩效技术是一种系统程序或过程

,

以此来识别绩效改

进的机会

,

设定绩效标准

,

确认绩效改进的策略

,

进行投入产出分析

,

选择 改进方案

,

保证对现存系统进行整合

,

评估绩效改进方案或策略的有效性

,

以 及该方案的执行

情况。

”

培训

是一 种有组织的知识传递、

技能传递、

标准传递、

< br>信息传递、

信念传递、

管理训诫行为。目前国内培训以技 能传递为主，时间在侧重上岗前。

为了达到

< br>统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能

熟 练演练、

作业达成评测、

结果交流公告等现代信息化的流程，< /p>

让员工通过一定

的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

为了达 到统一的科学技术规范、

标准化作业，

通过目标规划设定、

知识和信

息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现 代信息化的流程，让

员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

基于绩效技术的绩效改进流程

人类绩效技术最大的价值在 于其实践性。随着绩效管理理论的发展和实践，

绩效管理体系日趋完善，

我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。

一些

企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，

并认识到传统的员工

培训和绩效改进的联系与区别，

用绩效改进部门取代了传统的培训部门，

完善了

绩效管理的这一关键环节的职能。

基于人类绩效技术的绩效改进过程可以分为以

下几个步骤：

1.

绩效诊断与分析。绩效 诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的

最基本的环节。

在进行诊断与分析的过程中，

首先要分析考核结果，

找出关键 绩

效问题和不良绩效员工。

其中，

关键 的绩效问题通过对比实际的组织绩效状态与

期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效 不良的员工主要有以下几类：

（

1

）< /p>

无法做到合理品质

（数量标准）

的员工< /p>

（

2

）

影响其他 员工的负面态度的员工

（

3

）

违反企业伦理或工作规则的员工

（

4

< p>
）

基本上不认同公司价值体系的员工。

其次，

就是要针对关键的绩效问题，

考虑企业的现有资源和绩效责任主体< /p>

（不良绩效员

工）

，大致确定绩效改进的 方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备，需要

注意的是，

这里并不能确定具体的绩效改进方案，

因为要制定绩效改进方案，

必

须综合考虑各种因素。

2.

组建绩效改进部门（如果企业已有绩效改进部门则此步骤 可以省略）

。由于

绩效改进是绩效管理的关键环节，

< p>
因此，

必须由专门的部门来负责此项工作，

绩

效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，

在绩效改进部门，

对员工的培训只

是他们的工作的一部分，

他 们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、

确定绩效差

距、分析绩 效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、

针对今后的业务目标 及需求积极确定绩效的意义。

3.

选择合适的绩效改进方法

在对企业的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，

就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确的方

法，才能保证绩效改进的顺利实施。

绩效改进的方法主要有四种：

（

1

）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、

产品或服务、< /p>

财务、

人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架 ，

为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。

（

2

）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、

黑带主管、黑带 、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架，让大家都参与到

绩效改进的过程中来。< /p>

（

3

）

ISO

管理体系。

< br>ISO

质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企

业通过建立这样一个完整的、

标准化的过程控制体系，

来对绩效 进行管理，

以实

现绩效的不断改进。

（

4

）

“

标杆超越

”

（

Benchmarking

）法。

“

标杆超越

”

法是由美国的施乐公司首

创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务、过程等关

键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。

波多里奇的卓越绩效标准、六西格玛管理、

< p>
ISO

管理体系这三种企业绩效改

进的系统工具，

在西方国家已经取得了巨大成功，

但在我国仍处于对于起步和摸

索阶段，

具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，

取决于企业的实际需要和环境

的实际要求。

对于我国 的大多数企业来说，

采用

“

标杆超越< /p>

”

的方法也许会取得意

想不到的效果。< /p>

4.

设计绩效改进的方案

当明确了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确 定出一些绩效改进的

方案了。常见的绩效改进方案可以分为以下几种类型

同时，在进行方案的设计中，还要注意到一 些其他因素，这些因素在一定程

度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、态度 、动机、价值观以及周

围的工作环境和压力等，

这些都应引起我 们的注意，

将这些因素都考虑进去后再

去设计绩效改进的方案就 会更有效。

5.

选择绩效改进方案

实践证明，绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的

具体情况，

要选择不同的绩效改进方案。

这就意味着在绩效改 进时，

需要同时选

择几种改进方案。事实上也是如此，几种方案 结合在一起常常会有更好的效果。

绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效改 进中的一部分，

重要的是

通过对组织绩效的整体改进实现组织的 期望的绩效水平。

不仅仅是要通过解决发

现的问题、

< p>
错误，

还要通过对员工的培训实现其能力的提高，

实现组织核心竞争

力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

案

例分析：

有一家家电销售公司，

该公司是华南的一家国营企业，

家电制造和销售是其

主营业务，

去年的销售额为

5

亿元人民币。

当时这家企业正在改制，

改制之后必

须自负盈亏。如果销售额达不到

5

．

5

亿元预定目标的

90

％，即

4

．

95

亿元人民

币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，

提高利润和销 售额，

并且塑造一种以业绩为导向

的企业文化，

公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，

力争通过销

售夏季新产品为公司增加

25

％的收入，同时他还决 定采用一套新的绩效考核和

管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进 到位，调试成功后

即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

< p>

眼看年中考核将至，

该公司的销售副总裁开始着 急起来，

因为他刚刚得知销

售部有可能完不成前半年的主要考核 指标。

在此之前，

他已经花了很大力气拿到

了大批新型空调的订单。

但是，

这批订货必须在炎热天气到 来之前送到客户手中。

如果不能在

5

月

15

日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线

一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

< br>相比之下，

主管生产的副总裁却显得踌躇满志，

他的两项 主要考核指标——

质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近

50

％，远远超

过了设定的目标。

< p>
对于新产品他不是不关心，

可是如果现在就生产新产品，

< br>那么

根据经验机器的停工时间肯定会增加，

从而导致产量 下降。

此外，

新产品质量达

标也是一个 费时费力的过程，

搞不好会顾此失彼，

导致次品率上升。

年中考核马

上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务 。

不难看出，

该家电公司的销售部和 生产部矛盾突出，

由于生产部门要把新产

品的投产时间推迟到年 中绩效考评之后，

销售部门有可能无法按时交货。

最终的

结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加

25

％，公司无法达到预定销售目

标的

90

％。

问题：

1

< br>、造成销售目标完不成的原因是什么？

2

、绩效体系有什么问题，如何改进？

3

、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？