-
目标管理的含义
“目标管理”的概念是管理专家
彼得·德鲁克
< br>（
Peter Drucker
）
1954
年在其名著
《管理实践》
中最
先提出的，其后他又提出“目标管理和
自我控制
”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是
< br>相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“
企业的使命
和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没
有目标，这个领域的工作必然被忽视。因
此
管理者
应该通过目标对下级进行管理，当
组织
最高层管理者确
定了
组织目标
后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的
完
成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后
，
便在美国迅速流传
。
时值第
二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，
企业急需采用新的方法调动员工积
极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，
并很快为日本、西
欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓
目标管理乃是一种程序或过程，它使组
织中的上级和下级一起
协
商
，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和
分目标，并把这些目标作为组织
经营
、评估和奖
励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以
Y
理论
为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标
管
理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是
泰
勒科学管理
的
进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点
，可概括为：
l
、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、
自我控制
的
管理制度
< br>，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的
管理制度。在这一制度下，上级与下
级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后
是自觉、自主和自治
的。
2
、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将
组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组
织目标到经营单位目标
，再到部门目标，最后到个人目标。在
目标分解
过程中，权、责
、利三者已经明确，
而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调
统一的目标体系。只有每个人员完成
了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望
。
3
、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目
标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，
也是
< br>人事考核
和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体
过程、途径和方法，
上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而
控制目标实现的能力却很强。
目标的性质
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组
织及其各层次的目标就形成了一个目标
网络。作为任务分配、自我管理、
业绩考核
和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多
样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
(
一
)
目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，
范围从广泛的
组织战略
性目标到特定的个人目标。这个体系的顶
层
包含组织的
远景
和使命陈述。第二层
次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组
织总目标和
战略
，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供
行动框架。这些行动
框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样
，在目标体系的基层，有
分公司
的目
标
、部门和单位的目标、个人目标等。
在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标
的建立。
董事会
和最高层主管人员主要
参与确定企业的使命和任务目标，也参与在
关键成果领域
中更多
的具体的总目标。中层主管人员如副总经
理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果
领域的目标、
分公司
的和部门的目标。基层主管人员主要
关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。
(
二
)
目标网络
如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，
那么，目标网络则是从某一具体目标的
实施规划的整体协调方面来进行工作。目标与计划
方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如
果各种目标不互相关联，不相互协
调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有
利而对整个公司却
是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。
1
．目标和计划很少是线性的，即并
非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划
形成一个互相联系着的
网络。
2
．主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协
调，而且完成这
些规划在时间上也要协调。
3
．组织
中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家
公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标
，
但这
个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾
。
4
．组织
制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的各个目标互相联系构成一个庞大的网
络，所以要注意各目标之间的互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。
(
三
)
目标的多样性
企业任务
的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能
是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以
2
～
5
个为宜。其理由是，过多
< br>的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损< /p>
予主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数
目，主管人员
可能同时追求多达
10
～
15
个重要目标。但这个结论是值得怀疑的，如果目标的数目过
多，其中无论哪一个
都没有受到足够的注意，则
计划工作
是无效的。因此，在考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重
要
程度进行区分。
(
四
)
目标的可考核性
目标考核
的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的
控
制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回
答这样一个问题，
“在期末，我如何知道目标已经完成了
?
”比如。获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏
损
的．但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属
人员是合理的东西．可能完全不被上级领导人接受。如果意见不合。下属人员一般无法争辩。如果我 们将
此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率
1
0
％”，那么它对“多少
?
～什么
?
～何时
?
”都<
/p>
作出了明确回答。
有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管
理人员以及政府部门尤其如此。但原则
是：只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目
标。
(
五
)
目标的可接受性
根据美国管理心理学
家维克多·弗鲁姆
(
Victor Vroom
)
的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程
度
(
激发力量
)
是效
价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果
(
可
实现的目标
)
能够给自己
带来满足程度
的评价，即对工作目标有用性
(
价值
)
的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可
能性的估
计。即对工作目标能够实现概率的估计。因此。一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，
< br>那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过< /p>
其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
(
六
)
目标的挑战性
同样根据
弗鲁姆的期望理论
，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话。接受者也
是
没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说．是件轻而易举
的事件。那么接受
者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”．说的就是这
个道理。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中．我们必须把它们统一起来。
< br>
(
七
)
目标的伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中，目
标的设置、目标实施情况不断地反馈给
目标设置
和实施的参与者
，
让人员时时知道组织对自己的要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就
能更进一步加强员
工工作表现。
综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样
性），包括工作的主要特征，并尽可能
地说明必须完成什么和何时完成
< br>，
如有可能
，
也应明示所期望的
质量和为实现目标的
计划成本
（可考核性）
。
此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展。对员工具有挑战性（可接受性、挑
战性），并适时地向员
工反馈目标完成情况（伴随信息反馈性）。
[
编辑
]
目标管理的特点
MBO
的特点，主要表现在下述几个
方面：
1
、明确目标。
研究人员和实际工作者早已认识到
制定个人目标的重要性。
美国马里兰大学
的早期研究发现，明确
的
目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的
。人们注意到，在
企业中，目标技能的
改善
会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于
企业
，而且在
公共组织
中
也是有用的。在许
多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对
管理人员
来说是一
件难事，但人们已在寻
找解决这种难题的途径。
2
、参与决策。
MBO
中
的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到
组
织
的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级
共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过
上下协商，逐级制定出整体
组织目标
、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，
MBO
的目标
转化过
程
既是“
自上而下
”的，又是“
自下而上
”的。
3
、规定时限。
MBO
强
调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知
环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要
项目
的完成期限一致。但并非
必须如此，这主要是要依实际情况来定。某
些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更
长的时期内。同样，在典型
的情况下，
组织层次
的位置越低，为完成目标而设置的时间往往
越短。
4
、评价绩效。
MBO
寻
求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属
人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级
领导
人一起检查这些目标的责任。
每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常
明确。尤其重要的是，
管理
人员要努力吸引下属人员对照预先<
/p>
设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策
员工对工作的
投入，并创造一种
激励
的
环境。
[
编辑
]
目标管理的优点与不足
目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不
足，这是一个组织在运用目标管理方式
之前应该认识清楚的。
1
、
目标管理的优点。
目标管理的优点至少有五个方面：
（
1
）
形成激励
。
当目
标成为组织的每个层次
、
每个部门和每个成员自己未来时期内欲
达到的一种结果，
且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当
这种结果实现时，组织还有相应的
报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素
来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及
组织每个成员自己制订的目标。
（
2
）
有效管理
。目标管
理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理
方式在推进
组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅
仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，
尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成
员的目标完
成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且
不规定各个层次、各个部门
及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在
完成目标方面一个创新的空间，这就有效地
提高了组织管理的效率。
（
3
）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目
标、组织的结
构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管
人员也知道，为了完成目标必
须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司
或其他组织，通常在目标管理实施的过程中
会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行
改造。
（
4
）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员
自我管理的方
式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指
导导和决策，组织成员此时已
成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参
与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一
方面，组织成员在努力工作实现自己的目标
过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的
事，从这个意义上看，目标
管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
（
5
）控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总
目标
实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事
实上组织高层在目标
管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有
偏差就及时纠正。从另一个方面来看，
一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那
么其本身就是进行监督控制的最好依据。
2
、目标管理的不足。
哈罗德·孔茨
教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，
那么可能导致目标管理的不成功。①下述几点可能是目标管理最主要的不足：
（
1
）
强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标
：年度的、季度的
、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而
长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则
不然。所以，在
目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一
种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对
组织发展
没有好处。
<
/p>
（
2
）
目标设置
困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出<
/p>
是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种
合作中很难确
定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难
。一个组织的目标有时只能定性地描述，
尽管我们希望目标可度量，但实
际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采
取一些量化指标
来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了
有效服务
于组织成员
这一目标。
（
3
）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事
实上
目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来
适应变化多端的外部
环境。中国有句俗话叫做
< br>以不变应万变
许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，
实际上所谓不变的不
是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上
是真正的更高层次的权变同。
[
编辑
]
目标管理的类型
(1)
业绩主导型目标管理和过程主
导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标
管理的最终目的在于
业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高
业绩
。
(
2)
组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是
一种在组织中
自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进
行调节和控制，谋求高效地实
现目标的
管理方法
。
< br>(3)
成果目标管理和
方针目标管理
。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最
终成果的量化指
标为中心的目标管理方法。
[
编辑
]
目标管理的功能
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的
管理以及重视人的管理，因此有以下功
能：
(1)
克
服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠
< br>闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学< /p>
的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
(2)
提高工作成效
。
目标管理不同于以往的那种只重视按照规定
的工作范围和工作程序和方法进行工作
的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组
织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。
同时，目标同客观的评价基准和奖
励相配套。这有利于全面提高管理的
绩效
。
(3)
< br>使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现
其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训
练和学
习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战
性，要达到目标，必须
努力才有可能。
(4)
改
善
人际关系
。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的
改善，原因在于：第一，目标制
定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必
须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得
一致的意见，这就容易形成
团体意识
。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并
且根据整体目标而制订的。
[
编辑
]
目标管理的重要性
（
1
）企业
必须具备统一的
目标企业
只有具备了明确的目标，并且在组织内
部形成紧密合作的团队才能
取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了
团队合作
。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门
生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发
出一种全新的设备。
[1]