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黑带蓝带下冒出绿带
六西格玛中远特色
中远实
施六西格玛的思路和
GE
有别，后者基于项目的全员参与，而前
者是
自上而下日常工作六西格玛化。
中远把所有决策流程按照六西格玛的方法做好，
要求日常工作全部要用六西
格玛去解决问题，包括开会、考虑问题等都要用这
种方式。同时培训一批黑带，
在各自的部门的日常管理中实施不同的项目。
中远想学
GE
。
GE
有两点让中远仰慕不已：一是成
功的多元化战略；另一个是卓越的精细
化管理。
中远跟
G
E
一样产业分布繁杂：除了主业物流，还涉足贸易、地产、金融等，
旗下有
20
多个子公司。它和
GE
一样都是多元化，但在管理方面，中远和
GE
< br>差
距不止百步和五十步。
而国家在推动中国企业管理提升，打造“中国的
GE”是主管部门的希望。
当时，
在大洋彼岸的六西
格玛仿佛杰克韦尔奇手中的魔术棒，
点到哪里，
哪里就
焕发出神奇。
<
/p>
2000
年，中远给国务院打报告，声称要学
GE
，计划中重墨提及要推行六西
格玛。
< br>当时，
国家经贸委也在推动六西格玛在国家重点企业的实施，
组织多场由
顾问公司主讲的讲座，最后，中远选择了中青咨询，来推动六西格玛项目
。中青
咨询的合作伙伴是
SBTI(
美
国六西格玛技术资源机构
)
，
SBTI
的创始人金克拉博
士曾经为摩托罗拉和
GE
进行六西格玛培训和撰写教材。
中远实施六西格玛的思路却和
GE<
/p>
有别，后者基于项目的全员参与，而前者
是自上而下日常工作六西
格玛化。
日常工作六西格玛化
这种自上而下，
并不是通常意义上由
高层领导来推动，
而是指中远先在宏观
层面上把六西格玛的框架
搭建好，
把黑带培养出来，
将项目变成黑带们考虑的问
题，然后将六西格玛变成日常工作。
换言之，
中远把所有决策流程按照六
西格玛的方法做好，
要求日常工作全部
要用六西格玛去解决问题
，
包括开会、
考虑问题等都要用这种方式。
同时培训一
批黑带，
在各自的部门日常管理中实施不同的项
目。
通过“移植”来实现“一次
投入、多次回报”。
这种模式犹如在中
远决策和项目实施管理层面先点了一把火，
然后把火种将
各个部
门点燃，以形成燎原之势。