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所有伟大的公司，都是被一个个英明决策成就的
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谈决策如何决策
决策，是商业王国里的通行货币，推动着每一家企业运转。
每一个机
会的获得或者
失去，都是因为有人做出或没有做出某个决策。
在很多公司里，决策常常会卡在组
织内部，就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当
然，其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么
简单，整个组织的绩效都可能被毁掉。
无论你身处哪个行业，也无论你的公司规模有多大、名气有多
响、组织战略有多高
明，
如果你不能快速高效地做出正确决策，
并予以成功实施，那么你的企业必将一
败涂地。
决策的常识
若想消除瓶颈，最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。
优秀的决策者能
够判别哪些决策会真正影响公司的业绩，他们还会全面考虑由谁提出具体方法，需
要获得哪些人的同意，哪些人需要贡献他们的意见，最后由谁来决策，以及由谁来
< br>负责决策的执行。
总之，这些决策者将决策流程变成了一种惯例做法，由此推动了
良好的协调，缩短了人员的响应时间。
很多公司设计了多种方法来明确决
策角色与分配任务。我们也基于多年实践经验总
结出一个被称为
RAPID
的决策模型，来帮助数百家企业制定明确的决策指导原
则。虽然这一模型不能“包治百病”——就像再好的决策系统也会因为决策者的优
柔寡
断而失灵，但它对组织来说是一个意义重大的起点。
RAPID
中的每一个字母都代表一个主要决策角色，即
建议（
reco
mmend
）、同
意（
agree
）、贡献意见（
input
）
、
决策（
decide
）<
/p>
和
执行（
perform
）
，这
5
个角色在任何一个决
策流程中都必不可少，只不过出现的先后顺序会有不同。
?
建议（
recommend
）
那些负责推荐行动计划的人，要提
出具体建议或备选方案。
他们需要用数据和分析
来支持自己的方
案，
同时也需要具备一定的常识，能够判断哪些方案是合理的、可
行的与高效的。
?
同意（
a
gree
）
对于一项具体的方案来说，只有先得到某些人的批准，才能进
入决策流程的后续环
节。
如果方案被否决，那么否决的人必须与
提出方案的人再设想一个方案，
或者把
方案交给拥有更大决策权
的人来做决断。
为了保证决策流程的顺畅，
拥有否决权的人不能太多，
他们可能是公司负责法律或
监管事务的高管，也可能是受决策影响最大的业务单元的负责
人。
?
贡献意见（
input
）
行动方案提出后，还要请一些人来提出他们的意见。
这些人的角色是提供一些相关
的事实——这是任何一项好决策都必须经历
的流程。
这些事实包括：该方案的可行
性到底如何？生产部门能
跟上设计的变化吗？如果有人持有异议或意见相左，那么
就要找时间召集他们进行商议。
提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事，但
至少应该将他们的意见考虑在内。
?
决策（
d
ecide
）
最后，还需要一个人来做出最终决策。
此时，决策者是唯一要承担此项责任的人，
他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。
为了做出有力和有效的决策，手握决策
权的人必须具备良好的商
业判断力、高效做出取舍并注重行动，以及对执行决策的
组织有着深入了解。
?
执行（
p
erform
）
决策流程的最后一个角色是执行决策者，他们的职责是迅速高
效地实施决策。
这一
角色非常关键，在很多情况下，一个即使不
是特别出色的决策，如果能迅速得到执
行，其成果也往往比一个构想颇佳但实施缓慢的决
策更有效。
瓶颈
1
：全
球与本地决策不一致
在做决策时，我们要避免盲目全球化或者全盘本地化。
如果决策权向全球管
理者倾
斜太多，当地客户的偏好就容易被忽视，由此损害当地业务的效率与敏捷反应能<
/p>
力。但如果本地管理者的权力太大，公司又可能丧失获得规模经济或者全球客户的
机会，而这些都非常重要。
为了取得适当的平衡，公司必须判断自己最重要的价值来源有
哪些，并且确保决策
角色与之相符合。
全球第二大烟草公司英美
烟草（
British America Tobacco
）的
前任
CEO
兼董事长马丁·白礼顿（<
/p>
MartinBroughton
）就曾面临这些挑战。他在
1993
年走马上任时，公司的市场正在被其最强劲的对手蚕食。<
/p>
白礼顿深知，要想
狙击对手，必须更充分地利用公司的全球规模，
但英美烟草当时的各级决策角色及
其职能却与这一目标背道而驰
：分属四大区域的业务单元各自为政，不仅很少合
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