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案
例
一
柯
达
和
富
< br>士
的
数
字
化
生
存
道
路
柯达的市场份额通过近乎垄断的“
9
8
协议”，得到了实实在在的提升——
2001
年，柯
达在中国的市场份额达到了
63%
，超过富士近一倍。但从
2000
年起，数码相机市
场连续高
速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼
康等数码企
业纷纷杀入相机领域，
其可替代的优势对传统胶片领
域构成强烈冲击，
当年，
全球数码成像
市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年
10%
的速度开始急速
下滑。
柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为
一
个在传统胶片业占绝对份额的公司，
柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局
面。“98
协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨
额的产能和规模还来不及消
化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精
力。
对新一轮的数码变革，柯
达的情境可用一句话来形容：
一脚踩在油门上，
一脚踩在刹车上，
瞻前顾
后，
心态复杂。
2000
年，柯达的数
码业务收入基本与
1999
年度持平，只占营业额的
21%
。
相比而言，<
/p>
没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
早在
1995
年，
富士即在
苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，
1997
年，富士即开始生
产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许
多核心技术。
2000
年，富士胶
片与
中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，
自
主研发推出了一系列高质量
PS
版（预涂式感光版），在国内印
刷业得到广泛应用。富士
星光还与国内企业进行技术合作，
推出
了两款国际领先技术的高速激光照排机。
富士的数码
冲印设备开
始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。
这一时期，柯达一
直是被动的。直到
2001
年
3
月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。
就在
2003
年
10
月
23
日，
柯达还高调宣称，
与乐凯
达成了一项为期
20
年的合作协议，
柯
达
以总额约为
1
亿美元的现金和其他资
产换取
乐凯胶片
< br>20%
的股份——柯达还在费尽周折地
与传统胶片行业对
手纠结。
到了
2002
年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有
25%
左右，而富士已达到了
60%
。就在这年，据调查显示，<
/p>
2300
万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了
57%
。
同期富士公司数码相机的销售量比
2001
年又翻了一倍，占据了日本市场的
30%
，全球市场
的
20%
。
此时，
柯达才意识到
，
传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。
市场是残酷的，
2000~2003
年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售
利润从
2000
年的
143
亿美元锐减至
2003
年的
41.8
亿美元，跌幅达到了
71%
。
目前，
富士胶片在液晶显示屏材料中的
TAC
膜、
< br>高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸
三大块，
都占世界
市场排名第一的位置。
这和富士一直高度重视技术开发有关，
因
为富士一
直认为
技术创新是企业的核心
竞争力所在
。
古森社长在给员工的
2008
年新年致词中表
示：富士胶片要在
21
世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。
< br>反观柯达：
09
年
6
月底柯达胶卷的停产、
柯达印店推广的受阻，
及不
断下滑的业绩
（至
2009
年第三季度
，柯达已经连续
4
个季度营收下降
20
%
，且连续
4
个季度亏），致使人们<
/p>
不得不猜测柯达是否会被收购，
柯达首先判断错了数码的前景，<
/p>
其次又没有快速抓住回调弥
补的时机，结果只能够从影像业的霸主
沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。
98
协议：
1998
年初，
柯达与中国
政府多个部委联合签订了著名的
“全行业合资计划”
，
即“
98
协议”。协议规定，柯达与中国七家感
光企业中的六家进行合资合作。“
98
协议”
< br>中还规定，
中国政府承诺在协议签订后三年内，
不批准另
外一家外资企业进入中国的感光材
料行业。
相关链接：
1.
/2008-11-17/
2.
/new/287_294_/2010_3_29_
3.
4.
5.
6.
案
例
二
伊
利
集
团
品
牌
价
值
高
速
增
长
< br>道
路
：
伊
利
成
长
的
强
大
的
动
力
--
奶
牛
合
作
社
伊利作为中国乳业发展模式创新的领军者，
创立并构建了
< br>“奶牛合作社”
的核心内容及
模式，
那便是：
建立牧场园区，
免费让奶农进驻饲养奶牛，
同时提供饲料的配给、
技术咨询、
资金协调、
病疫防治等服务，最终负责统一收奶，统一检制、统一交售；同时，伊利还和奶
农签订了
保障合同，确保即使出现市场奶价暴跌的状况，也会以保护价来收购牛奶。因此，
不但农
业产业化经营在“奶牛合作社”当中得到了切实体现，而且依靠其完备的共赢模式，
“奶
牛合作社”带动农民脱贫致富的成效也非常明显。
近年来，乳
品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛传
得奶源者得天
下
的说法。
由于历史原因，
我国奶牛的饲养模式仍处于
小规模，
大群体
的阶段，
奶牛饲养的
规模化和
产业化还非常落后，导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。
在奶源基地的创新建设上，伊利实施了“三步走”的战略。上世纪
90
年代，伊利集团在
中国乳品行业首创“
公司＋农户”的奶源基地模式，使伊利与百万农户形成了相互依托、同
呼吸、
共命运的鱼水关系，
不仅使原奶质量大幅提升，
还
极大地提高了奶农的饲养能力和收
入水平，
此模式被乳制品工业
协会作为典型向全国推广。
随着奶牛养殖业规模的不断扩大和
中
国乳业的快速发展，伊利集团于
2000
年创新基地建设新模式
，实行“公司
+
牧场小区
+
奶
户”的养殖模式；
2005
年顺应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司
+
规
范化牧场
园区”的养殖模式。
20
06
年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶<
/p>
站经营者等组成的奶牛合作社，发展战略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、
利益共享、风险共担。这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防
治
等服务，引导社员科学管理和规范喂养，同时负责统一收奶、统一验质、统一交售，从
而进
一步打通奶户与企业之间的渠道，保证高品质奶源的稳定供应。
截止到
2007
年，
伊利集团已经累计投入
20
亿元用于奶源基地的建
设，
并向农户发放购
牛贷款近
20
亿元。
除此之外，
伊利还一次性投入了
4000
多万元设立奶牛防疫补贴和风险基
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