-
普拉哈拉德
公司的核心竞争力
1990
年普拉哈拉德
(ad)
和哈默尔
()
在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争
力》
(TheCoreCompetenceoftheCorporation)
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20
< br>世纪
80
年代，人们评
价某个高
管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入
20
世纪
90
年代后，人们评价高管时，将看他
们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞
争力
(corec
ompetence
，也称核心能力
)
，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新
思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先
以美国的
GTE*
和日本的
NEC**
两家公司为例，
探讨十年来它们各自的发展
轨迹。
20
世纪
80
年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，
GTE
凭借自己的地位，极有
希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横
跨多个领域，包括电话、
交换与传输系统、数字化专用自动小交换机
(PABX)
、半导体、分组交换、卫星、国防系统
以及照
明产品等等。此外，
GTE
旗下的娱乐产品集团
(EntertainmentProductsGroup)
，也就是
喜万年
(Sylvania)
彩电的制造者，
在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980
年，
GTE
的销售额为
99
．
8
亿美元，净现金流
17
．
3
亿美元。与之相比，
NEC
当时还只是一个小字
辈，
销售
收入仅为
38
亿美元。
尽管拥有与
GTE
不相上下的技术基础和计算机业务，
但
NEC
在电信领域尚无任何经验。
然而，到了
1988
年，
NEC
却后来者居上，
销售额达到
218
．
9
亿美元，远远高于
GTE
公司的
164
．
6
亿美元。这时，
GTE
实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管
它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角
度看已经变得很
小。
在过去的几年中，
GTE
公司已经把喜万年电视机和
Telenet
业务剥离了出去，
把交换机、
传输设备和数字
PABX
等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在
这个
过程中，
GTE
公司的国际地位一
路下滑。
1980
到
1988
年间
GTE
在美国以外地区的销售收
入从过去占总收入的
20
％降到了
15
％。
相比之下，
NEC
< br>却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域
也跻身一流企
业。
它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，
还跨出了公用
交换和传输领
域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品
(1ifestyleproducts)
领域，
在电信和办公自动化之间架起了桥梁。
NEC
成为惟一一家在
电信、半导体、大型计算机三
个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公
司，在几年后的表现却如此悬殊
?
主要是因为
NEC
< br>能够从
“
核心竞争力
”
的角度考虑企业问
题，而
GTEZ
却没有。
对公司的重新思考
经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，
< br>总部只需指示其业务单位把注意力放到某个
特定的最终产品市场，
并督促它们成为该领域的世界领先者即可。
然而，
随着
市场边界的变
化越来越快，
目标开始变得飘忽不定，
对目标市场的占领顶多只是暂时性的。
但也有几家公
司属于长袖善舞的一类，
它们善于创造新市场，
能够快速打入
新兴市场并且在业已成熟的市
场中大力改变客户的选择模式。
这
些公司自然成为大家效仿和学习的对象。
对于公司的管理
层来说
，
关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，
< br>或者更高明一
些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。
< br>
这项任务的艰巨性超乎我
们的想像。
最终，
只有从根本上改变大型公司的管理才能完成<
/p>
这项任务。
首先，
西方企业的高层领导需
要为竞争力的下降承担责任。
人们或许会把竞争力
下降归咎于高
利率、
日本的保护主义、
过时的反托位斯法、
< br>爱闹事的工会以及缺乏耐性的投
资者。
但是，另一方面，
人们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：
政治上或者宏观经
济上的
“
救济
”
并不会给公司提供多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，
真正需
要改革的是我们在管理中遵循的原则。
像许多其他的对比案例一样，
NEC
与
GTE
之间的比较可以给我们很多启
迪。我们旨在
通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。
早在
20
世纪
70
年代初期，
NEC
公司的管理层就
清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图
(strategicintent
)
，即所谓的
“C&C”
(Compu
ter&Communication
，计算机与通信
)
。
NEC
公司的
领导
认为，
这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，
尤其是在半导体领域的
核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构
(strategicarchitecture)
，将其简称为
C&C
，然后在
70
年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC
公司成立了一个由高层经理组
成的
“
计算机与通信委员会
”
，以指导核心产品与核
心竞争力的开发。此外，
NEC
还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调
委员会。按照其战略架构，
NEC
把大量的资源调配到元件和
中央处理器项目上，以加强公
司在该领域的地位。
它通过相互协
作方式使得公司的内部资源成倍增长，
借此积累起了多方
面的核
心竞争力。
NEC
仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将
从
大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路
(
1C)
发展为
“
超大规模集成电
路
”(VLSl)
，通信方面则从机械式纵横
交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的
ISDN(
综
合业务数字网
)
。随着形势进一步发展，
NEC
认为，计算、通信和元件业务将逐渐
重叠和交织在一起
，
以至于最后很难将它们区分开来。
如果一家公司具备了服务于
这三个市
场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC
的高层领导决定把半导体列为公司最重要的
“
核心产品
”(coreproduct)
。它随后与很
多公司结成了战略联盟，到
1987
年联盟数量已达到
100
多个，其目的就是为了以低成本快
速构建
企业的核心竞争力。在大型主机领域，
NEC
最著名的合作伙伴
是美国的霍尼韦尔公
司
(Honeywell)
与法国的
Bull
公司。在半导体元件领域，几乎所有
的合作项目都是以获取技
术为目的。在结盟时，
NEC
的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴
的技能。<
/p>
NEC
的研发总监曾这样总结
20
世纪
70
年代和
80
年代获取技能的经历：
“
从投资
角度分析，
这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。
我们没有必要自己开发新
的创意。
”
而
GTE
似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨
论过信息
技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力
(competencies)
，并没有形成一致的观点，更谈
不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做
了大量工作来确认关键技术，
但高层业务经理依然我行我素，
仿佛他们经营的业务单元与别
< br>的单元毫不相干。
权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。
< br>相反，
各业务单元越来越依
靠外面的公司来获得关键技能
，
而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。
今天，
在新的管
理层上台后，
GTE
已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
竞争优势的根源
NEC
和
G
TE
两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自
己视为一些业务的组合。
这类情形在很多行业屡见不鲜。
< br>从
1980
年到
1988
年，
日本的佳能
公司
(Canon)
增长了
264
％，本田
公司
(Honda)
增长了
200
％。相比之下，美国的施乐
(xerox)
与克莱斯勒
(Chrysler)
则落了下风，如果说西方的经
理们以前是为日本进口货的价廉质高而
忧心忡忡，
那么他们现在
恐怕要为对手在创造新市场、
发明新产品和改进提高方面的惊人速
度而慨叹了。
佳能公司推出了个人复印机，
本田把业务从摩托
车扩展到了四轮越野车，
索尼
(Sony)
开发出了
8
毫米的摄像机，
雅玛哈
(Yamaha)
推出了数字钢琴，
小
松公司
(Komatsu)
研制
-
-
-
-
-
-
-
-
-
上一篇：告别2019年,迎接2020年的句子
下一篇：迎接明天的句子