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班组建设与管理心得
(
精选多篇
)
班组管理与建设
班组建
设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规
范化的最小组织单位。通过现场
管理工具运用，使班组的产量（
p-
production
、
质
量
（
q-quality
）
、
成
本
（
c-cost
）
、
交
货
期
（
d-
delivery
）、安全（
s-safety
）、士气、劳动
情绪（
m
—
morale
）全面
提升。
班组建设
班组建设就是通过导入方法
、模式和工具，提升员工素质，夯实
企业管理基础的一个持续改善过程。通过这
个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、
质量、成本、效率的改善或提升。
所谓企业
班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进
行班组文化建设、学习制度及工作
制度等的建设，最大限度的调动班
组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工
作技能与综合
素质的活动过程。
分析
精益生产体系中班组长的角色认知
1
、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益
生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2
、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题
必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇
到问题必须独当
一面。
3
、精益生产体系（日企）中
的班组长是产品质量的总责任人，班
组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般
都设置专职质检
员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检
查。
4
、传统生产
方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级
生产计划，是计划的执行者；精益生
产体系（日企）中的班组长日本
的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5
、精益生产体系（日企）中的班组长都是
自己亲自做工程分析、
工序分配、生产线布局、人员安排；
<
/p>
传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工
序
分配、生产线布局。
6
、精益生产体
系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能
工；传统生产方式体系企业中的班组长不
懂或者不善于快速培养多能
工。
7<
/p>
、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待
自
己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的
责任；
传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己
的责任。
8
、精益生产体
系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本
厂内的所有工序和设备都能熟练操作；
传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工
序，全能工很少。
9
、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做
样品、边确认质
量、边写工艺分析、边做工序分配。
传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10
、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维
修排除常见故障；
传统生产方式体系企业中的班
组长极少能达到这样的水平，即便
达到了也不会去做这些事情。
11
、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上
待
遇），权利大，责任大
传统生产方
式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权
利小、责任大（执行力差的责任大部
分都拿班组长当替罪羊。
12
、精益
生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班
长无能的表现，特殊情况加班必须
支付双倍工资给员工，同时加班必
须完成规定的工作指标；
传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13
、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对
员
工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语
言侮辱员工，
甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原
因）
<
/p>
14
、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习
外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，
经常带来以外的大订单）
传统生产方式体系企业中的大部
分班组长认为学习外语无用，从
而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户
也不会主动
用外语问候客户。
15<
/p>
、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编
制设
备工序排列图。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少
有人学习运用这些
基本工作技能。
1
6
、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练
平衡调整生产节拍
传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝
大部分不知道节拍对
生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”
17
、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊
子”，下属犯了错
主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替<
/p>
下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18
、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统
< br>计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配
人。
19
、精益生产体系（日企）中的班组长每天
都要亲自给班员讲课
做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20
、传统生产方式体系企业中的班组长
批评人一般都是当众羞辱
员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启
发教
育。
21
、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解
决的办法，很少从制度的
角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发
生。
22
、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，
同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇
到问题
习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。
意义
班组是企业管理中最基础的一级
管理组织，是企业组织生产经营
活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班
组建设，实
现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一
项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。
管理
班组建设是一项有一定难度的系
统工程，要求党、政、工、团同
心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个
部门抓是远
远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的
领导，树立“班组是
我家，建设靠大家”的思
想，提高组织者和参与者对班组建设与
管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责
、归口管理、专业
指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一<
/p>
个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进
展，完善班组各项管理制度。
选配好政治、业务素质高、有一
定组织能力的班组长，工会小组
长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法
，明确班组
长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
< br>
开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，
进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产
经营持续发
展的重要手段。建立必要的规章制度。没有规矩，不成方
圆。要制定班组的各项管理制度
，如质量管理、目标管理、考勤制度
等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。通
过制度的建立健
全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作
步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企
业对班组建设的
投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，
不仅能使广大职工保持良好的精神状
态，更好地投入到生产工作中
去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，
< br>
进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目
< br>的，培养提高班组长素质。
重点
实践证明，班组工作好坏，主要
取决于班组长素质的高低。提高
班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程
度、年龄适
宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班
组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，
加强
对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经
验交流会，不断探讨新形
势下班组精细化管理办法，全面提高班组长
管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断
走上新的台阶。增强班
组管理的科学性。当然，班组成员个人素质的提升，知识水平的提
高，业务技能的增长，安全意识、质量意识、成本意识、效能意识、
文化意识、集体意识等的加强也都是班组建设的重要环节。
技巧
班组工作要理顺各自关系，形成
齐抓共管的科学体系，在明确工
作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到
班组和个
人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的
完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组
的责、
权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工
的积极性，提升班组生产经
营管理水平。要大力推行现代化管理方
法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行
安全系统工程等
等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。
卓越班组建设
●使生产一线班组
长认识到自己在企业管理中的重要作用和地
位；
●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、
控制与解决问
题；
●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作
任务、
达成客户交期；
●使班组长掌
握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质
量异常，提高产品优良率；
●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快
速解决现场的冲突和异常；
●帮助班组长掌握
教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与
技能；
●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更
具有战斗
力；●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方
法，发挥班组长承上启下的功效
。
难点剖析
在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员
的工作积极性太差了，
工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不
管、不创新、不改善……
所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方
< br>式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全
员自动自发、
持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，
集体的创造力将是惊人的。因此，
如何调动班组成员的积极性和创造
性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之
一。
有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员
工积极
性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式
等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向
激励、环
境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发
员工的积极性
我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方
法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主
动，充分调动
起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……
方法一：班组之星评选机制
人是精神
的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，
这包括，领导以及同事的认同、肯
定、嘉许、表扬等等。在管理史上
有一个着名的案例：
1970
年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维
向公众声称他能够让
一个完全不会打网球的人在
20
分钟内学会打网
球，这一声明引起了美国
abc
电视台的兴趣，他们找
来了
20
个经过签
署法律文件证明不会
打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻
炼、身体条件十分糟糕的
55
岁肥胖女子。果然，在短短
20
< br>分钟内，
葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这
20
分钟内
传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了
自己不会打球的固有信念，
并不断的肯定她、激励她。
这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少
技能和
方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教
练式领导方式，这种领导方
式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给
予被管理者信心和动力。
班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之
星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和
示范的作用，是
班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：
一、根据班组的经
营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如
“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星
”、“改善之星”、“协
作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。
二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据<
/p>
是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生
;
对于一些无
客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以
保证公
平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选
择。，并对获选者进行全组嘉许。
三、对于评选上的
标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评
价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处
，予以激励。
班组安全建设
班组是企业的细胞，是企业安全的最小安全单位。使每一个班组
安全，
也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重
要。
一、选拔好的班组长和安全员
班长是
班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与
差，能否充分发挥班组在企业的生
产活动和其它活动中的作用，班长
时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：
1
、有一定的文化基础，技术基础，过硬的
实际操作本领。
2
、有较好的素质，较强的责任心。
3
、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动
群
众的积极性。
4
< br>、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。
5
、能规范遵守各项规律制度，以身作则。
安
全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层
成员，好的安全员应热心安
全工作，具备安全知识合技能，有较高的
技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安
全员应能善于发现各
种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。
< br>
对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。
二、落实安全责任，贯彻规律制度
班
组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产
规律制度并贯彻执行。实行
安全目标管理，层层分解、层层落实，个
人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分
厂，在此同时要严格
考评和奖惩。
三、推行安全的科学管理方针合制度
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