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Abstract:
B
ased on the compreh
ensive
analysis
on the plas
tic part’s
tructure service requirement, mounding
introduced
经济管理专题选讲
1<
/p>
、说出“管理”与“领导”的差异，综合实际谈谈如何提高领
导力
。
答：
管理是指在一定的组织中，管
理主体通过信息获取、决策、计划、组
织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、
协调包括人力资源在内的一切可以
调用的资源，以实现单独的个人无
法完成的目标。领导就是指导、带领、引导和
激励下属为实现目标而努力的过程。
1
、领导和管理各自的主要功用不同，领导
是带来变革，而管理则是为了维
持秩序，
使事情高效运转。
领导正如其词义所暗示的，
它不会带来秩序和规律性，
带来的是运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革，有时是越变革越好，有
时则不然。虽然采取的方式不同，
然而他们总是确定一批人应当前进的方向，
并
带领人们朝着这个方向前进，
激励他们战胜前
进道路中不可避免的障碍坎坷。
所
以，领导主要包含三层涵义：
一是为组织确立发展方向和前进目标，
并制定进行
变革的战略；
二是动员和联合群众，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身
于
实现这一目标；三是激励和鼓舞，
调动组织成员的工作积极性
和创造热情，
战胜
各种障碍从而完成奋斗目标。
2
、领导和管理两者都是完整的行为体系，而不是属
于对方的一个部分。那
些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，
他们忽略了一个事实，
即领
导行为本身有自己的执行
过程那就是组织群众奔向一个新的发展方向并激励群
众去实现目标。同样，那些认为领导
是管理的执行过程中的一部分（激励部分）
的人，忽略了领导过程中确定发展方向的特性
。
当然，
这并不意味着领导与管理
毫无
联系。
只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来满意的效果。如两
者不具备或都很弱，
便如一只无舵之船再加上船体有一个大洞。
如两者只具备其
一，不能使其境况变好。没有领导相结合的强有力的管理可能
会变成官僚主义，
令人感到压抑，
为了秩序而维持秩序；
没有管理相结合的强有力的领导会变成以
救世主白居，
形成狂热崇拜，
为了变革而变革—一甚至变革是朝着完全不理智的
方向发展。后者在政治运动中比在公司经营中更为常见。总之，
管理与有效领
导
行为结合，能创造出更为有序的变革过程；
有效的领导与高效
管理相结合，
将有
助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到
控制。所以，得出的唯一的符合逻
辑的给论是组织要发展，两者缺一不可。
3
、领导和管理之间存在着极为明显的具体的差异
，是可以进行研究和划分
开来的。
例如：
管理的计划和预算过程趋向于注意几个月到几年的时间范围，
强
调微观方面，
着重风险的排除以及合理性；
领导过程中发展方
向的拟定着重于更
长的时间范围，注重宏观方面，
敢冒一定风险
的战略以及人的价值观念。
管理行
为的组织和人员配备趋向于注
重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，
要求服从安排；
而领导行为的联合群众则注重于整体性，
使整个群体朝着正确方
向前进，
并且投入进去，实现所确定的目标。管理行为的控制和解决问题常常侧
重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓动侧重于授权、扩展，并不时创造
出惊喜来激发群众的积极性。
领导者如何发挥和运用领导力
1
、领导者必须有心甘情愿的追随者
离开了追随者，
离开了被领导者，领导就不复存在。领导者与追随者
是相互
影响的，
领导者首先要积极地追随自己的被领导者才能成
为真正的领导者；
其次，
被领导者只有积极追随自己的领导者才
有可能成为潜在的领导者。
因此，
领导者
要积极地追随自己的追随者，
服务于自己的追随者，
领导力才
能够产生和不断地
发挥出来。
2
、领导力离不开领导实践
领导力产生于领导实践。
领导者天天不做事，不发生领导活动，就不可能
产
生领导力。具体的领导力体现在具体领导工作中，如协调关系、组织活动、日常
管理等。
领导者必须在工作实践中提高领导力，
工作实践是领导者提高领导力的
必然途径。
3
、领导力不能仅靠权力。领导力要依托权力，但并不是仅靠权力。一个领
导者只要有领导力就肯定有权力，
但有权力不一定有领导力，
这就是说领导力不
等于权力。
领导力是一个综
合概念，
它不仅包括影响力、
决断力，
还包括激发力、
凝聚力等诸多方面。因此它比权力更有用。
所以
领导者不仅要注意用权，
更要重
视创造和运用领导力。
4
、领导力是一种艺术。管理是领导活动的重
要内容，任何领导活动都离不
开管理。但管理是在程序之内发生作用的，也就是说管理必
须按照规章、制度、
程序进行，没有程序，
管理就不可能实现。
但在实践中往往许多东西仅靠管理是
不能解决问题的，
这就需要通过领导力来发挥作用。
我们有的领导者擅长靠控制、
靠命令、
靠规则、
靠制度，
不注意运用领导力，
这是不够的。
在程序之内靠管理，
在程序之外靠领导力。因此，领导力是一种艺术，是一种程序之外的创造力、创
新力。
5
、领导力通常存
在于风险和不确定因素中。任何事物都不是一层不变的，
存在着不确定性，甚至会面临风
险。
越是有风险就越需要领导力；
越是有变数越
需要领导者发挥作用。
如果领导者在风险和不确定因素面前茫然失措，
优柔寡断，
就可能引发大的混乱，这样的领导力就名存实亡。因此，作为
一个领导者，必须
有远见卓识，有预知能力，有决断能力，有魄力。
2
、谈谈战略管理的三个层次，在企业战略制定过程中，
如何进
行环境分析？
答：
企业战略管理的三个层次：公司策略、企业策略以及部门策略
。
每一个企业都在特定环境下从事业
务经营活动，
不同的企业有不同的特定环
境，所以，应该有不同
的战略。
企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略
因素，
它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，
也不同于对产业
内所有企
业都发生作用的产业战略环境，
它只对某一个企业或某
一类企业发生作用，
所以，
它是具有个性的战略环境。一般来说
，
企业战略环境主要包括三部分内容，
一是
特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。
一、特定市场竞争结构
企业总是处于特定的市场。
一个特定市场中的竞争，
远不止在原有竞争对手
中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代
用品的威胁、购买
者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，
< br>决定着特定市场的竞争激烈程
度，
决定着特定市场中获得
利润的最终潜力从战略制订的观点看，
五种竞争力量
共同决
定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，
常
常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个
特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，
在这个位置上，该
企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，
该企业能够对这些
竞
争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现
象抓住本质
，分析每个竞争力量的来源。
1
、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。
进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击<
/p>
强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：
规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，
并冒着现有企
业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，
< br>但要长期忍受产品成本高的劣势。
这
两种情况都会使进入
者却步不前。
产品差异优势：
产品差
异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚
性等。
它所
形成的进入障碍，
新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现
有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的
进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，
不仅需要大量资金，而且风险大，
进入者要在握有大量资金、
冒很大风险的情况
下
才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应
者所支付的一次性成本。
销售渠道：
特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进
入该渠道，必须通过让价
、
合作广告和津贴等办法，
来使原销售渠道接受自己的
产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2
、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：
当一个特定市场的企业为数众多时，
必然会有
一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，
而突破特定市场的
一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他
企业的竞争手段。这势必在现
有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定
市场快速增长时，
由
于各企业可与特定市场保持一致的情况下，
充分发挥各自握有的资金和资源的作
用来发展自己，
因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必
使各企业为
了寻求自己的出路，
把力量放在争夺现有市场的占有率上，
从而
使现
有竞争者的竞争激化。
高固定成本和库存成本：
当一个特定市场固定成本较高时，
企业为降低单位产品的固定成本，
势必采用增加产量的措施。
企业的这种发展趋
势，
会使生产能力过剩，
而且还会导致价格大战，
从而使现有竞争者的竞争激化。
产品统一性高和转换成本低。
一个特定市场的产品若差异性高，
购买者必然是按
照对
某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，
生产企业间的竞争就会缓和。
< br>反之，
产品统一性高，
购买者所选择的是价格和服务，<
/p>
就会使生产者在价格和服务上展
开竞争，
使现有竞争者之间的抗衡激化。
同样，
转换成本低时，
购买者选择自由，
也会产生相同的作用。
规模经
济的要求。
在规模经济要求大量增加企业生产的特
定市场，
新的生产能力的不断增加，
就必然会经常打破特定市场的供需平衡，
使
特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有
竞争者的抗衡。
不
同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目
标、条件制定自己的战略，
并设法
在竞争中取胜。所以，竞争者
的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障
碍：
退出障碍
是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，
这是由以下
原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。
退出
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