要用人所长

要用人所长

在这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己 的人员。卓

有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，

考虑的是 这个人能干些什么。

他在做

这种人事决策时，考虑的是如何充分 发挥他们的长处，而不是他们的短处。

当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格全特将军有贪杯的毛病时，林

肯回答道：

“要是我能知道格兰持将军喝的是什么品牌的酒的话，

我就会向 其他

各位将军也各送上一桶。

”

林肯是 在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的，

他不可能

不知道喝酒的危害 。

然而他也知道，

在所有的联邦政府将军中，

< br>只有格兰持被证

明是有能力运筹帷幄、

决胜千里之外的。

事实也证明，

任命格兰持将军为联邦军

总司令己成了南北战争的转折点。

这是一次非常成功的任命，

林 肯的用人政策是

求其能发挥专长，而不是考虑他必须是个“完人”。

不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想 避免短处，那么他

所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

想找到 只有长处没有缺点、

具有种种才能

的人的想法是不切实际的

(

不管称他们为“完人”、“成熟的入”还是“能适应

各种环境的人”，或是通才

)

，有了这种想法，其结 果假如还不至于造成不称职、

不胜任的话，那起码也会导致工作成绩平平。

人的能力越强，缺点就越多，这就

好比是山峰越高，

峡谷就越深。

人不可能在各方面都很突出。

与整个人类的知识、

经验和能力相比较，

即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成 功。

世界上根本

就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某 个方面。

这道理说起来很容易，为 什么做起来就比较难了呢

?

为什么善于发挥长处、

特别是善于发挥周围人的长处的管理者不太多见

?

为 什么连林肯总统也会在找到

格兰持之前接连三次任命了不胜任的总司令

< br>?

主要的原因还在于：管理 者认为其当务之急是填补职务空缺，而不是安置

一个人。因此，通常的情况是：先有职位 空缺，然后再找人来填补这些空缺。在

这样的情况下，非常容易被错误地引导走上寻找“ 毛病最少的人”这条路，那就

是要找样样都好的人。

恰恰就是这 一做法，

不可避免地会导致工作平庸、

表现一

< br>般。

那么，卓有成效的管理 者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的

泥潭中去呢

?

一般来说，有四条规则可以遵循：

1

．首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由 非常容易犯

错误的人来设计的。

因此，

在设计职位时，

得要非常小心，

干万不能搞出一些

“不

可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。

这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上 却难以

找到合适的人选。

一个接一个颇有才能的人都尝试了这个 职位，

但是没人能够成

功。一年半载之后，所有的尝试者都失败 了。

这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻 常的人所设置的，

它只适合某个人的一些持殊气质。

要能胜任此 职位，

就必须要有各种不同的气质，

而这样的人在现实生活中是 很难找到的。

人们或许可以获得各方面的知识以及各

种高超技能 ，

但要他们改变自己的气质却是谈何容易。

因此，

—个需要具备好几

种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工 作，

一项致人于死地

的工作。

总之，

这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜 任，

而且这些人在过去都曾有过良好的表现，

那么我们就有理由 认为这项工作是不可

能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。

2

．

用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的

< br>范围。

它应该带有挑战性、

能使你充分发挥自己的优势和 长处。

它也必须有足够

的回旋余地，使你能将与任务有关的优势 转化为重大的成果。

有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄， 没有机会面临挑战．因此．他们要

么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得 玩世不恭，末老先衰。

到

处可以听到管理者发这样的牢骚：许多 满腔热情的年轻人很快就变得毫无激情

了。

其实，

应当受到责备的是他们自己

，

因为他们将这些年轻人 的工作范围定得

太窄，使他们无法发挥自己的优势．从而才变得消沉起来。

< br>3

．卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑

被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，

管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，

而且在考虑时绝不会只局限于此一

职位。

这 就是为什么大家都广泛采用评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的

理由。这样做的目 的就是要让管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之

前、先对其有个正确的评价。

目前被绝大多数机构正在采用的那 套评估方法，原先只是为临床心理学家

或研究变态的心理学家作诊断用的。

临床医生是治病的专家，

他所关心的是病人

的毛病，

而不是病人健康的方面。

他知道病人找他是因为他们有毛病。< /p>

于是他很

自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。< /p>