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管理职能计划组织领导控制
人力资源管理属于管理维领域
管主体为管理者可能
即是管理主体有是管理客体
管理环境
就是组织环境，是指对组织
的运行与绩效
有着潜在影响的而管理者无法直接施加管理的作用的因素条件的集合
内部环境
组织边
界以内的对组织的运行与绩效有潜在的影响的但管理者无法直接施加管理作用的因素
条件集合
外部环境
组织边界以外的对组织的运行与绩效有潜在影响的因素条件集合
管理目标
是管理活动努力方向和所达目标，可以用组织绩效衡量
，组织绩效衡量组织
利用资源实现组织目标的效果效率的尺度，效果是组织产出达到目标
的程度，效率是
实现一定数量产出投入的资源的数量可以用产出投入比来衡量，管理必需
追求效率效
果。
1
效率较高投入量太小
效果自然差
2
产出数量不小销售价格很低盈利效果也不理
想
3
完成效率高质量不高效果就不好
4
提高了工作效率但工作效果不变
产品观念易
出现营销近视
损益表能反应利润变化
市场营销<
/p>
组织通过创造并同他人交换产品的价
值以满足消费者需求实现组织
目标过程
生产管理
为了实现组织经
营目标有效利用生产
资源对组织生产过程进行计划组织领导控制
物流管理
目标是提高组织对顾客的响应
速度，降低或消除物流过程的交货延期货物缺损货物错运等误差，并通过物流节点组
织之
间的合作降低企业库存量成本和其他运营成本
全面质量管理
涉及管理各个领域，
组织所有部门应当参与。根据质量螺旋模型
”产品质量形成过程市场研究、产品开发、
产品设计、制定产品标准、制定工艺、采购、
工序控制、产品检验、产品测试、产品
销售及售后服务等环节。相互联系，相互促进。产
品质量形成的过程是一个不断上升
升和不断提高的过程，
满足人们需求。要完成产品质量形成的全过程，就必须将上述
各个环
节的管理活动落实这样才能对产品质量进行全过程的管理
为了解决这些问
题，可以考虑采取以下措施
1)
提高部门经理的整体观念和管理水平。对各部经理进行
管理培训，使其
了解整个组织管理系统的运行机理，增强整体观念和系统观念．同时
学习管理信息系统的
知识
2)
改进对部门经理的考评体系和任用机制。对部门经理的
考
评体系中加强解决本部门的实际问题以及与相关部门协调等方面的考评，其考评结果<
/p>
作为部门经理任免的重要依据之一。
3)
针对采购管理、库存控制、物流管理、人力资
源考评、柔性生产、市场研究、销售管理和
售后服务等方面存在的实际问题，“量身
定制”集成化的
ERP
系统，以提高各部门的协调运行能力。
4
打造的企业文化。企业
高层管理者应当带头树立现代管理理念，优化组织环境，改善组
织文化。企业各个层
面的管理者都要能上能下
战略备选方案
1
< br>制定战略决策的过程中，通过系统的分析和
综合所提出来的以供选择的若干个方案
，即战略备选方案
2
从若干备选方案中筛选出
< br>来的最终确定的一个战略决策方案
战术管理
组织中层管理人员根据高层战略要求运用
科学方法实现战略规划计划并实
施计划的过程
作业管理作用
：①
支持相关战术的实
现，它将战术计划进行细化和具体化’进行具体落实保证证战术方案的
最终实现。②
做好基础管理工作，规定各种工作的规范要求使各项作业活动有条不紊地进
行。
将
内部系统分析与优势和劣
势分析等同起来，并将外部环境分析与机会和威胁分析等同
起来，这种
< br>SWOT
分析的程序是欠妥的。一方面，仅仅依靠内部系统分析是难以识别
优势劣势，因为自己认为的优势，一旦和外部组织相比也许正好是劣
势；反过来，自
认为的劣势，也许不比别人差另一方面，仅仅依靠外部环境分析也难以发
现组织的机
会和威胁。因为对于同样一个外部事件，对有的企业来说也许是机会，但对另
一些企
业并无机会可言，甚至还可能成为威胁。
一方面，一个成功的战术有时可以提高到
战略的高度，可以改变原来战略
格局，使组织获得更大的利益另一方面，如果一个落
伍的，或被实践证明是错误的战略，
就不能继续执行，只能将其作为过去某一特定史
时期的一种临时性的措施
成功的战术可以提升为组织未来发展战略
决策
是一个组织
为实现一定目标在多个备选方案中选择最佳的方案的分析判断过程
方案筛选
1
方案
可行性
实施方案需要投入的资源
有多大，即相应的决策约束条件能否得到满足
2
可接
受性是方案实施后的回报有多大即能否满足决策目标要求
3
可靠性是方案的胜算即决
策风险
决策结构化程度与管理层次关系
低层管理者主要依靠标准化的操作程序去处
理那些比较熟悉的和重复发生的日常管理决策问题，而高层管理者更多地要处理那些
无前例可循的或比较困难的不良结构决策问题。高层管理者可以将例行性决策授予下
级，以便使自己有更多的时间去处理更重大的棘手的决策问题。
这一观点
是不正确的。
在设定目标时，虽然不能将目标定得过低，导致目标失去激励作用，并影响组织的发
< br>展。但是，管理者也不能仅凭主观意愿将目标定得过高，以至组织成员怎样努力都无
法实现。如果目标不可能实现，那么组织成员也不会努力去实现目标，因为他们知道
这
种努力是没有意义的。
l)
善于识别问题是制定决策的根本动力
可见，善于识别问题，
尤其是尚不明了的潜在的问题，是制定正确决策的根本动力和出发
点。问题都没有看
清，自然不会制寇出良好的决策
2)
准确分析和预测环境因素是制定决策的重要基石，
组织管理者应当深入分
析内部和外部环境，准确预测环境的变化趋势
(3)
正确的决策
目
标是制定决策的指路灯
4)
出色的决
策方案是“克敌制胜”的有效法宝以上几个步骤都
完成后，最终还是要落实到实实在在发
挥作用的决策方案上，出色的方案才是“克敌
制胜”的法宝。面对新问题，决策方案需要
创新，不能因循守旧。综上所述制定决策
的各个步骤是一个相互关联的有机整体，每一个
环节都要做好，最终才制定出出色的
决策方案。
风险型决策
是指在环境影响因素即自然状态变量不确定，但各种未来状态
的概率可以估计的情况下做出决策。这时，每种将要采取的方案都可能会出现多种不
同的后果，选择每种方案都是有风险的
职权
是指某职位所赋予的法定权、惩罚权和
奖赏权等权力。职责是指拥有某职位的个人或群体所担负的一系列相互联系的工作任
务的集合，以及完成任务的要求和没有达到要求所应承担的责任等．利益是指与某职
位相
对应的由组织制度规定的正当报酬和其它待遇。职权、职责与利益三者都与职啦
相关，且
三者应当对等，它是组织有效运行的关键因素
社会促进
是指在别人面前，个
体的绩效水平或提高或
降低的一种倾向。当个体从事简单和常规性的任务时别人在场
会使个体的操作得更快、更
好。但当个体从事复杂和需要高度集中注意力的工作时，
别人的出现反而可能对绩效产生
消极影响。为什么个体会产生这种反应呢？当个体在
完成简单、常规性或自己熟练的任务
时，有别人在场，他会感到兴奋，想表现出自己
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