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通用电气冲突管理案例
在通用电气，
韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，
与员工进
行辩论，
通过真诚的沟通直接诱
发同员工的良性冲突，
从而不断发现问题，
改进管理，
从而使通用电气
成为市场价值最高的
企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾
斯认为：
“冲突是一个
过程，这种过程始于一方感觉到另一方对
自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影
响”
。
管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：
“组织的标准决策机制遭到
破坏，
导致个
人和团体陷入难于选择的困难”
< br>。
曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为
:
“
冲
突是指个体或组织由于互不相容的
目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”
，他
认为一
个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。
亚通网络公司冲突管理案例
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自
1991
年
7
月成立以来
发展迅速，销售额每年增长
50%
以上。与此同时，公司内部存
在着不少冲
突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，
尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未
必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅
司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经
常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一
些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于
是直线职能制，
部门之间的协调非常困难。
例如，
销售部经常抱怨
研发部开发的产品偏离顾客的需求，
生产部的效率太低，
使自己错过了销售时机；
生产部则
抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
富士康员工冲突管理
9
月
23
日，
富士康太原工厂的群殴事件引发的
热议还未散去，
2012
年国庆节假期又爆出富
士康郑州工厂数千员工停工的消息。
这家素以精细管理著称的全球最大代工企业
，
究竟为何
屡屡出现管理混乱的问题？
10
月
5<
/p>
日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。虽然郑州富士康方面很快否认了数
千员工停工，
仅称之为
“只是三四百名员工以故意旷
工的形式表达诉求，
并且只持续了两小
时”
，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有
3000~4000
人则以坚持不上班
来表示抗议，持续时间也将近两天。至于冲突原因，
则源于富士康管理失调与绩效压力。
被强制的加班郑州南部、
毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大
的招商项目
——富士康郑州工厂，这是富士康于
2008
年
7
月落子河南，同时投建的三座工
厂之一，
也是规模最大的一座。
在今年
3
< br>月份迎接苹果
CEO
蒂姆?库克考察时，
这里已经拥
有
12
万工人，另
外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约
6
万人。从
目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机为主。
光裕陈晓相冲突管理案例分析
黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。关于此次达
成的谅解备
忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理
结构的完善，有利于国美电器
长期稳定健康
< br>发展，目前有了一个良好的开端。虽然目前还未就非上市门店以及再次召
开股东大会与否
达成一致。按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提
出这个要求，但
这意味着黄光裕保
留了这两项权利。
这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为
< br>什么经过几
轮
“拉锯战”
最终走向握手言和呢？开战之初，
相互都表示要
“置对方于死地”
、
“不
是你死就是我亡”
像陈晓必须下台！
，
国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。
我们不
难发现，
开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人
的威
胁
与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，
国美也是我们的！事实
上，
出现冲突
时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。基本上不会产生双赢的局面，
要
么是你赢我输，
要么是我输你赢－－－关键看谁
握有更多的权力与资源。
如今，
经过几
个
轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。如果国美分拆，或
者陈晓等团队立刻下台
等，
对国美肯
定不是好事。双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。
华略咨询
首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立
场
进行谈判。基于
立场是评判对与错
，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。
如果要竞
赛，即导
致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。基于利益会迫使人
们走向双赢的策略，
即我需要的是什么、他需要
的是什么，如何实现你好我好大家好。
这就需拿出诚意，用同
理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以
大义，交换双方的立场，
创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。
从日本“索尼”进军美国
凡是在电子产品或家电产品领域做过
sales
或
marketing
的，几乎没有不知道
sony
（日本索
尼）的。该公司从成立到现在已经
61
年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始，
< br>sony
公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅
仅是
sony
有，日
本其他公司比如丰
田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是说，日本企业的
文化普遍是：<
/p>
企业虽然对员工要求严厉，
但是对员工的福利待遇等都是非常到位
的，
从公司
文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限
度地保障员工的利益，这些综合起来，
便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了
“以企为家”的观念，群策群力，共同创
造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工
，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，
所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，
因此日本企业的发展，
与其企业文化战略、
员
工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。
耐克“问题广告”
，涉嫌侮辱民族文化
11
月下旬，
耐克广告片
“恐惧斗室”
在央视体育频道和各地方电视台播出
。
11
月
26
日，
《华
商晨报》以《耐克广告“中国形象”被击败》为题报道
了耐克广告涉嫌侮辱民族风俗一事，
文章刊出后，耐克遭到声讨。
该广告内容显示
NBA
球星勒布朗
·詹姆斯在一个电脑游戏的背景里，陆续接受不同对手的
挑战，
先后打败一个身穿古代长袍、
施展中国武术的长须老者，
接着又
一举粉碎了两名穿中
国传统服饰（类似敦煌壁画上飞天仙女）的女子、以及两条中国龙。
针对质疑，
11
月
30
日，
耐克公司发表声明称<
/p>
“恐惧斗室”
广告宣扬了一种积极的人生态度，
< br>其中运用的各种元素都是一种比喻形式，坚持不撤回广告。
12
月
3
日，国家广电总局发出《
关于立即停止播放“恐惧斗室”广告片的通知》
。对此，耐
克公
司表示，
他们不会因此撤掉这则广告，
他们想努力跟消费者沟通
，
希望大家能理解广告