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计划部凭啥总挨骂？
到底什么是
PMC
问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产
< br>PMC
量出现问
题时，
首先想到
的就是计划部。
但对于一位质量经理，
又有什么苦衷呢？这是一
个真实的故
事：一位
PMC
总监在
PMC
问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理
“
开炮
”
。篇幅
稍长，值得花上几分钟细细品读。
一位
PMC
总监发飙：
“
什么是
PMC
问题？研发部将图纸弄错
了，那叫研发问题；工艺部将
作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错
了，那叫生产问题
……
而现在，
所有这
些问题公司都叫
PMC
问题，老板一听是
PMC
问题，就来骂质管部，就来骂我。
”
< br>
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大
PMC
投诉。
老板上火，打电话斥责我：
“
为
什么我
们最近有这么多问题？你作为公司的
PMC
总监，是干什么吃的
？！到底是你的能力
有问题还是你的态度问题？
”
以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，
在骂完以后，老
板接着通知，本周六召集
PMC
、生产、计划、采购、物流各部
门的经理开
会，检讨近期的制造
PMC
问题。
我知道，对于我来说，这又
是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集计划部的所有主
管，向他们表示：
“
我们不能再这样下去了！计划部从来没有制造问题，但是公司每次有
客
户投诉，都是计划部先帮别人
“
擦屁
股
”
，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我手中
得到彻底扭转。我认为所有的
PMC
问题都是
公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型
问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明
确表达我的观点。不成功，则成仁！
”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。
在随后的几天里，
我做了充分的准备，包括一
份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮
了
——“
大家都知道，最近咱们公司的产品
PMC
问题非常多，董
总（老板）几乎天天打电话骂我。作
为公司的
PMC
总监，公司
PMC
搞不上去，我责无旁
贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，<
/p>
也是不公平的。
今天我有很多话要说，有的话
可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。
”
产品
PMC
问题归根结底是管理混乱造成的，
“
首先，
在我们公司，
不管
是客户投诉、
罚款，
还是生产线返工，
我们都喜欢给它戴个帽子，
将之称为
PMC
问题，
而一旦定为
PMC
问题，<
/p>
所有的矛头就指向了计划部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是
PMC
问题？
”
“
我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指
标通不过，
我们应将它定义为研发问题；
工程部将作业指导书写
错了，
导致产品做错了，我
们应将它定义为工程问题；
生产线将一个产品做错了，
流到客户处，
我们应
将之定义为生产
问题；
采购买回来的一个物料，
不能使用，
导致生产线返工，
我们应将之定义为采购问
题
……
而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做
PMC
问题，而老板一听是
PMC
< br>问题，就来骂
计划部，就来骂我。
”
“
对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的
PMC
问题，总结起来就是四
个字：管理混乱。
”
< br>“
就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂
X
来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，
我就强调这个外协厂不能再合
作下去了。
”
“A
< br>总（常务副总），我记得当时我与
B
厂长（工
厂厂长）、
C
经理（计划部）去
< br>X
回来后，我分析了
X
的问题。
当时我讲了几点，其中抱
括：第一，
我们当初选择它是因为它的
工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，
但是它用
的人多数是
少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，
X
采用整体计
件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉
拉一辞职一大片，
人员极不稳定。第三，
X
处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。
为了弥补这块成本
，
势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、
助焊剂、包
材等自行
采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发
PMC
问题。所以最后
的结论是它不可能做出好<
/p>
PMC
产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得
很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。
< br>但是你们没有一个人
回过邮件，理都不理，就这样不了了之。
”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：
< br>“A
总、
D
总，我说的没错吧？
这次某客户出问
题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作
为公司的
PMC
总
监，根本无法发挥任
何影响，但是出了问题挨骂的却是我。
”
A
总分辨了一句什么，我也不理会，
接着说：
“
我认为这种局面不改变，我们公司的
PMC
管
理是很难有起色的，
所以我们不仅要从源头来解决问题，
更要从源头来定义问题。
那
么，到
底什么是
PMC
问题呢？我来告
诉大家。
我部门的
IQC
检验员，
如果将一颗合格物料在检验
的过程中损坏了，或者检完后将之放错了
包装袋，导致混料，这叫
PMC
问题。我的
OQC
检验员检完板后将之放混了，这也叫
PMC
问题，因为它是由计划部所产生的。但是现在我
们面对的问题，有哪一件
是由计划部造成的？所以，我认为我们公司没有
PMC
问题，只
有
管理问题。
”
“
再
拿
2012
年初那次
PMC
事故来说，
研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不
启动，不良率
100%
。往下一查，问题更大，原
来这款产品在开发过程中问题很多，测试部
总共测了三轮，
每一
轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，
没有转量产，但是研
< br>发一部的管理实在太烂，
由于此项目的开发工程师中途离职，
其项目经理因为事情多，
竟然
将此产品搁了下来，
一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。
更要命的是，
此产
品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问
题时，此款产品已出货
6000
台，客户已安装使用了
3000
台。
”
“
这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？
”
当时，
不知道哪里来的勇气，
我盯着老板说：
“
谁
应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。
< br>D
总，
公司中你的权力最大，
所
有事
你一人说了算，你应该负最大的责任。
”D
总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：
“A
总
，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。
”
接着，我
指着工厂厂长说：
“B
厂长，工厂这边你的权力最大，公司
PMC
管理做不好，你的
责任排第三。你们
三个有没有什么意见？
”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：
“
既然大家不出声，给我面
子，那我就继续说说我们公司的管理问题。<
/p>
”
崇尚人治，强调
< br>PMC
是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
问题之一
“
我认为我们面对的最大问题就是，
公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表
现在：崇尚人治，强调
PMC
是盯出来的。出了
PMC
< br>问题就是员工不好好工作，责任心不
强，
计划部没有好好
盯住。
所以解决问题的方式就是搞气氛，
出了问题后老板的处理
方式永
远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些
PMC
问题的
根源。
”
我转向老板，
“D
总，我认为这就是你的问题。
”
我口气异常严厉、斩钉截铁地说，
“
你以前那
种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，
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