-
顾客忠诚
■
保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一
■ 向现有客户销售的几率是
50%
，
而向一个新客户销售产品的几率仅有
15%
■ 客户忠诚度下
降
5
％，企业利润则下降
25
％
■ 如果将每年的客户关系保持率增加
5
个百分点，可能使企业利润增长
85
％
■ 企业
60
％的新客户来自现有客户的推荐……
■ 顾客忠诚度是企业利润的主要来源
策划：本刊记者
刘蔚
王卓
执笔：本刊记者
刘蔚
王卓
ED
ZHANG
从经济学家提出了“20/80<
/p>
定律”以后，其就成为了商业圈的热门法则。企
业营销人员恍然大
悟：
企业的主要利润仅仅掌握在一部分消费者手中，
如果牢牢<
/p>
地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。
而忠诚不是天生的，忠诚必须要去赢得。因此，系统性的、计划性的让顾客忠诚
已成为对企业具有战略意义的营销规划之一。
但是，
对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？企业的回
报是否物有所值？实施这
样的一个计划，
通过对消费者单次消费消费行为的优惠
和奖励，
企业是获得了整体经济效益的增加，
还是仅仅付出了更多的成本
，
获得
了更少的利润呢？最关键的是，
企业制定经营战略时又能从忠诚计划中得到什么
样的依据呢？
本刊与您共同探寻“忠诚计划”的宝藏。
忠诚的价值
■
保持一个消费者的营销费用仅仅是
吸引一个新消费者的营销费用的五分之
一
■
向现有客户销售的几率是
50%
，而向一个新客户销售产品的几率仅有
15%
■
客户忠诚度下降
5
％，企业利润则下降
25
％
■
如果将每年的客户关系保持率增加
5
个百分点，可能使企业利润增长
85
％
■
企业
60
％的新客户来自现有客户的推荐……
■
顾客忠诚度是企业利润的主要来源
自经济学家在调查了世界
500
强
企业时发现，
忠诚顾客不但主动重复购买
企业产品和服务，
为企业节约了大量的广告宣传费用，
还将企业推荐给亲友，
成
为了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源（图表
1
）。美国运通公司
负责信息管理的副总裁詹姆
斯·范德·普顿指出，
最好的顾客与其余顾客消费额
的比例，<
/p>
在零售业来说约为
16
比
1
，
在餐饮业是
13
比
1
，
在航空业是
12
比
1
，
在旅店业是
5
比
1
。
从
2002
年中国全国旅客特征调查结果来看，
常旅客
只占所有旅客的
11.47%
，
但这些旅客每年要旅行
20
次以上，
他们对航空公司
旅行次数的贡献远
大于其人数比例。
调查结果分析显示，
这些常旅客为航空公司<
/p>
贡献的旅行次数大约为
49%
。也就
是说，我国航空公司将近一半的运输量是由
经常旅行的旅客贡献的。
忠诚计划关乎营销战略和品牌管理
从上个世纪
80
年代起，
以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、
俱乐部
营销等，
从航空公司、
酒店等行业，
迅速普及到了电信、
金融、
零售等各行各业，
< br>现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。
自从有
了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等这些并不
复杂的构件，
无数个忠诚计划被克隆出来了，
但往往是被仓促地建立，
由于成本
和执行等方面的原因，
又被仓促地搁置。<
/p>
当顾客无论去哪里消费都会得到一张名
为“
VIP
”的折扣卡时，
当企业花大价
钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”
时，
单纯以消费折扣为
手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾
客。
忠
诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起
来。
一些企业将忠诚计划与营销战略、
物流管理等很好地结合起来，
企业据此可
以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与
经营理念、
品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。
例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，
依靠万
客会通
讯、各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，<
/p>
如参加展销会时，
万科并不着意于项目销售信息的宣传，
常以形象展示为主，
一
般都将万客会置于显要位
置。
2002
年万科推出“欢笑积分分享计划”，
目前已结束了二期活动，
近
700
人领取了积分奖品，
在活动的条款里，
共有
8
条积分方式，
其中
5
条与房产购
买无关。
但在其他一些客户会中，
类似的积分奖励计划都作了改变，
购房积分的条款
增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑
奖时，也常不了了之。
表面看，
是因为一些技术问题没有解决；
实际上，
是短期的销售利益与客户工作
所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。
能否顺
畅、
简便、
不折不扣地完成积分计划；
能否吸引俱乐部会员积极地参
与和主持各类活动；
能否使俱乐部
会刊、
奖品兑换等忠诚计划的各个环节或组成
部分变为与客户交
流的平台；
在俱乐部会刊或各种活动中，
是以商业信息的灌输<
/p>
为主，还是以单纯的感情联络为主；能否坦诚地回答参与忠诚计划的顾客的问
题……如果不解决好这些问题，
忠诚计划就是名存实亡，
不仅不会建立品牌忠诚
度，还会有损于品牌。但对很多企业来说，这些依然是难题。
解惑忠诚计划
商业环境中的顾客忠诚被定义为顾客行为的持续性，它是指顾客对企业
产品或服务的信赖和认可，
坚持长期购买和使用该企业产品或服务，
< br>即使出现了
价格更加低廉的替代品，
顾客也不会轻易转投
他人，
顾客还自愿向别人推荐企业
的产品或服务。
< br>客户忠诚可细分为行为忠诚、
意识忠诚和情感忠诚。
行为
忠诚是客户实际表
现出来的重复购买行为；
意识忠诚是客户在未
来可能的购买意向；
情感忠诚则是
客户对企业及其产品或服务的
态度，
包括客户积极向周围人士推荐企业的产品和
服务。
很多企业发现，
只有在维持顾客满意度和提高顾客转换成本两个方面同时着
手，才能制定出有效的忠诚计划。
满意顾客不等于忠诚顾客
传统观念认为，
< br>发现正当需求——满足需求并保证顾客满意——营造顾客忠
诚，如此过程构成了营
销三部曲。因此，顾客满意必然造就顾客忠诚。
但是，
满
意的客户就是忠实的客户，
这只是一个神话”——世界知名的美国
贝恩管理顾问公司
(Bain&Co)
的研究表明，
40%
对产品和服务
完全满意的客户
也会因种种原因投向竞争对手的怀抱。根据清华大学中国企业研究中心对
全国
40
多个不同行业
390
多家企业的调
查，
许多客户满意度比较高的企业其客户忠
诚并不高。
那么客户的满意度和客户的忠诚度有什么区别呢？
满意度
衡量的是客户的期望和感受，
而忠诚度反映客户未来的购买行动和购
买承诺。
客户满意度调查反应了客户对过去购买经历的意见和想法，
只能反映过
去的行为，
不能作为未来行为的可靠预测。
忠诚度调查却可以预测客户最想买什
么产品，什么时候买，这些
购买可以产生多少销售收入。
客户的满意度和他们的实际购买行为之间不一定有直接的联系
，
满意的客户
不一定能保证他们始终会对企业忠实，
产生重复购买的行为。
在一本
《客户满意
一钱不值，
客户忠诚至尊无价》
(Cus
tomer
Satis
faction
Is
Worthles
s,Cus
tomer Loyalty
Is
Priceles s)
的有关“客户忠诚”的畅销
书中，作者辩论
到：
“客户满意一钱不值，
因为满意的客户仍然购买其他企业的产品。
对交易过
程的每
个环节都十分满意的客户也会因为一个更好的价格更换供应商，
而有时尽
管客户对你的产品和服务不是绝对的满意，你却能一直锁定这个客户。”
例如许多用户对微软的产品有这样
那样的意见和不满，
但是如果改换使用其
他产品要付出很大的成
本，
他们也会始终坚持使用微软的产品。
最近的一个调查
发现，大约
25%
的手机用户为了保留他
们的电话号码，会容忍当前签约供应商
不完善的服务而不会转签别的电信供应商，
但如果有一天，
他们在转约的同时可
以保留原
来的号码，相信他们一定会马上行动。
不可否认，
顾客满意度是导致重复购买最重要的因素，
当满意度达到某一高
度，
会引起忠诚度的大幅提高。
顾客忠诚度的获得必须有一个
最低的顾客满意水
平，在这个满意度水平线下，忠诚度将明显下降。但是，顾客满意度绝
对不是顾
客忠诚的重要条件！
提高转换成本是忠诚计划的关键
以国外
电信运营商为例，
他们主要从三个方面来培育客户的忠诚度：
一
是提
高客户的满意度，
二是加大客户的跳网成本，
三是留住有核心客户的员工。
而据
统计，约有
65
％～
85
％的流失客户说他们对原来的供应商是满意的。因此，
为了建立客户忠诚度，
电信运营商必须将功夫还下在其他方面，
尤其是努力加大
客户的“跳网”成本，
从而将顾客留住。
这个“跳网”
成本就是顾客的转换成本。
“转换成本”（
Switching
Cos
t
）的改变最早是由迈克·波特在
1980
< br>年提出来的，
指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所<
/p>
产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，
它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
如果顾客从一个企业转向另一个企业，
可能
会损失大量的时间、
精力、
金钱和关系，
那么即使他们对企业的服务不是完全满
< br>意，也会三思而行。
营销专家将转换成本分为八种：
1.
经济危机成本（
Economis t Ris k Cos
t
），即顾客如果转投其他企
业的产品和服务，
有可能为自己带来潜在的负面结果，
比如说产品的性能并不尽
如人意、使用不方便等；
2.
评估成本（
Evaluation
Cos
t
），即顾客如果转投其他
企业的产品和
服务，必须花费时间和精力进行信息搜寻和评估；
3.
学习成本（
Learning
Cos
t
），即顾客如果转投其他企业的产品和
服务，
需要耗费时间和精力学习产品和服务的使用方法及技巧，
如学习使用一种
新的电脑、数码相机等；
4.
组织调整成本（
Setup Cos t
< br>），即顾客转投其他企业，必须耗费时
间和精力和新的产品服务提供商建立关系；
5.
利益损失成本（
Benefit Los s Cos t
），即企业会给忠诚顾客提供
很多经济等方面的实惠，如果顾客转投其他企业，将会失去这些实惠；
6.
金钱损失成本（
Monetary
Los
s
Cos
t
），如果顾客转投其他企业，
可能
又要缴纳一次性的注册费用等；
7.
个人关系损失成本（
Pers onal
Relations hip Los s
Cos t
）
，
顾客转投其他企业可能会造成人际关系上的损失；
8.
品牌关系损失成本（
Brand
Relations hip
Los s
Cos t
）顾
客转投其他企业可能会失去和原有企业的品牌关联度，
造成在社会认同等方面的
损失。
八种转换成本又可以归为三类：
1.
程序转换成本（
Procedural
Switching
Cos
t
，主要是在时间和
精力上），包括
以上的经济危机成本、评估成本、组织调整成本和学习成本。
2.
财政转换成本
（
Financial
Switching
Cos
t
，
主要是在经济上）
，
包括以上的利益损失成本和金钱损失成本。
3.
情感转换成本（
Relational
Switching
Cos t
，主要是在情感
上），包括以上的个人关系损失成本和品牌关系损失成本。
怎样应用转换成本：
企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，
< br>将会在程序、
财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。
然后通过提高顾客
八种转换成本中的一种或几种，
来增加顾
客转换的难度和代价。
有的企业通过宣
传产品、服务的特殊性，
让顾客意识到他们的转换成本将很高。例如，信用卡公
司可以向顾客宣传金融服务的复杂
性和学习过程很长，
让他们感知到程序转换成
本很高，
因此不愿意轻易更改服务提供商。
同样，
通过宣
传企业自身的特殊性和
不可替代性，
为消费者提供一整套适合他
们的不同功能产品和服务，
来增加顾客
对他们的依赖性，
从而让消费者意识到它是不可替代的，
也有效地抵挡了其他企
业忠诚计划的诱惑。
为消费者提供更加人性化、
定制化的产品，
与顾客建立情感层面的一对一的
关系，
也将大大增加消费者的程序和情感成本。
如花旗银行将
顾客的照片印在信
用卡上，
MCI
世界通讯公司为消费者提供一个专供家庭成员使用的直拨家庭电
话系统，使用这个通话系
统，家庭成员之间可以花费很少。
但一个厂家与消费者的关系越密切
，
消费者不满的几率就越高。
如果只建立
了程序和财政转换成本，
增加了消费者离开的障碍，
而以牺牲
消费者对产品的喜
爱为代价，就会更增加消费者对品牌的不满，从而最终损害顾客的忠诚
。
<
/p>
目前，
大部分的酒店、
航空公司等忠诚计
划的先行者已经将忠诚营销的重点，
从原来的提高程序和财政转换成本，
转为提高情感转换成本。
因为，
情感转换成
本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿。如香港商人
Whitney Small
一直是希尔顿酒店的忠实顾客。
在谈到为何不选择其他酒店时，
她说：
“每次我去曼谷出差，<
/p>
他们总是把我安排在同一间房间里，
服务人员都认
识我，
了解我的爱好，
房间里的设施都是我喜爱而且习
惯了的，
我就像在家一样
自由自在。
虽
然别的酒店也有很多促销计划，
但是我实在割舍不下希尔顿给我的
这种感觉。
梯度忠诚计划升级
企业处于不同的行业、不同的发展阶段，顾客对于他们的认知程度也完全
不一。
因此，
不同的企业也应该采取不同的方法找出自己的
目标细分忠诚顾客群，
通过控制他们对于企业产品和服务的满意度，以及提高他们不同层
面的转换成
本，来制定忠诚计划，实现顾客对于企业的忠诚。
1.
一级阶梯忠诚计划
这一级别的忠诚计划最重要的手段
是价格刺激，
或用额外的利益奖励经常来
光顾的顾客。奖励的形
式包括折扣、累计积分、赠送商品、奖品等，使目标消费
群体的财务利益增加，从而增加
他们购买的频率。这通常又被称为频繁营销。
显而易见，这个级别的忠诚是非常不可靠的。第一
,
竞争者容易模仿。如
果多数竞争者加以仿效
,
就会成为所有实施者的负担。第二
,
< br>顾客容易转移。
由于只是单纯价格折扣的吸引
,
顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转
移购买。第三
,
可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其他需求。
美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一，
20
世纪
80
年代初推
出了提供免费里程的规划
,
一位顾客可以不付任何费用参加公司的
A A
项目
,
乘飞机达到一定里程后换取
一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。
由于越
来越多的顾
客转向美国航空公司
,
其他航空公司也相继推出了相同的规
划。在
大家实施了免费里程计划很多年后，
由于顾客手中持有太
多的免费里程，
造成了
兑换的“拥塞”，成为各个航空公司的巨
大负担。
然而，对于那些目标顾客群庞大，且单位产品的边际利润很低
的企业来说，
一级阶梯忠诚计划比较适合他们。
例如生产日常用
品的企业一般都采用一级阶梯
忠诚计划。
2.
二级阶梯忠诚计划
这一级
别的忠诚计划主要形式是建立顾客组织，
包括建立顾客档案，
和
正式
的、
非正式的俱乐部以及顾客协会等，
通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，
使企业提供的产品或服务个性化和人性化
，更好地满足消费者个人的需要和要
求，
使消费者成为企业忠实
的顾客。
这些形式增加了客户的社会利益，
同时也附
加财务利益。
目前，
很多零售企业已经将其营销战
略从一级阶梯忠诚计划转向了二级阶梯
忠诚计划，如英国的德士高超市连锁和美国的
SUPERVALU
食品连锁都因此类忠
诚计划建立了企业的核心竞争力。
SUPERVALU
公司的忠诚营销经理
Lavonne Kipp
称：忠诚营销绝对和折扣
积分计划不同。
折扣积分
只能给消费者短期的经济刺激，
特别是在折扣积分普及
后，企业
很难通过它维系顾客忠诚度。”英国超市连锁公司德士高的“俱乐部
卡”之所以被誉为世
界最成功的零售忠诚计划，
其与其他超市推出的累计积分卡
相比
，
“俱乐部”卡不仅仅是一张单纯的消费积分卡，
它还为德士高
提供了重要
的顾客消费习惯和顾客细分的一手资料。在这些顾客资料的基础上，德士高将
“俱乐部卡”细分为很多小类别，根据不同的消费者开展量身定做的促销计划。
3.
三级阶梯忠诚计划
这一级
别的忠诚计划为客户提供有价值的资源，
而这个资源是客户不能通过
其他来源得到的，
借此提高客户转向竞争者的机会成本，
同
时也将增加客户脱离
竞争者而转向本企业的收益。
主要是增加与
客户之间的结构性纽带，
同时附加财
务利益和社会利益。
在三级阶梯忠诚计划中，其表现形式往往也以俱乐部等顾客组织形态存在，
但与二级阶梯忠诚计划中的顾客组织则有着关键的不同点。
首先，
它往往会花大
力气为会员提供不能通过其他来源得到的资源，
以此来显示会员的特权，
这对会
员的吸引力是非常大的；
而更为重要的是，
这类顾客组织往往会延伸、
演变为一
个“社区”，
让志趣相投的一小撮人可以在这个“社区
”中交流情感、
分享生活。
如果企业的顾客群比较集中，
而且边际利润很高，
则适合采用三级阶梯忠诚计划。
< br>哈雷·戴维森摩托车公司建立了哈雷所有者团体，拥有
30
万会员。
哈雷·戴维森摩托车的拥有者都具有明显的共性，
向往大自然，
追求自由的
生活，他们常常喜欢聚在
一起，比试爱车、兜风旅游。因此，哈雷所有者团体就
设计了一系列有针对性的活动，<
/p>
将这一团体变成了“哈雷·戴维森”之家。
除了
< br>提供紧急修理服务、
特别设计的保险项目、
第一次购买哈
雷·戴维森摩托车的顾
客可以免费获得一年期的会员资格
,
在一年内享受
35
美元的零件更新
等服务
外，
该团体还向定期会员提供一本杂志
< br>（介绍摩托车知识，
报道国际国内的骑乘
赛事）
、
一本旅游手册、
价格优惠的旅馆，
经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛，
向度假会员廉价出租哈雷·戴维森摩
托车。
目前，
该公司占领了美国重型摩托车
市场的
48%
，市场需求大于供给，顾客保留率达
95%
。
4.
阶梯计划的综合应用
一级阶梯忠诚计划和三级阶梯忠诚
计划是两个极端，
企业需要根据产品和行
业的特性，
将这三个级别的计划融会贯通，
贯彻到企业的经营中，
如一般成立客
户俱乐部的企业都会在开展各种形式的俱乐部活动的同时，
为会员提供一定的积
分计划奖励。
迪斯尼
的俱乐部就是一个忠诚计划综合使用的典型例子。
俱乐部对附近公司
的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣，同时，
600
万迪
斯尼乐园优惠卡的持有者
能够得到一份特别杂志，
在购买门票和
商品时可以打折；
俱乐部成员与迪斯尼的
合作伙伴如德尔塔航空
公司和全国汽车租赁公司发生交易时，
也可以享受特定优
惠。<
/p>
迪斯尼与俱乐部会员经常交流，
鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼
乐园游玩，
在其中逗留得更长，
并且在需要吃住的时候选择迪斯
尼的设施。
该俱乐部还令迪
斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字
和消费行为信息。
现在，
该俱乐部的活动遍
及全球，有
27000
家组织获得了参与资格，已经成
为迪斯尼发展的重要的战略
武器。
忠诚计划的几种模式
近年来，随着以累计积分为主要形式的忠诚计划在各行各业的广泛应用，
企业设立忠诚计划的模式有向纵深多方面发展的趋势。
一些企业通过与其他行业
合作伙伴的联盟，
共享和扩大顾客资源，
分
担积分压力；
也有些企业通过与细分
市场的互动沟通，加深与消
费者的情感联系和对消费者的了解。
独立积分计划
独立积分计划指的是，
某个企业仅为消费者对自己的产品和服务的消费行为
和推荐行为提供积分，
在一定时间段内，
根据消费者的积分额度，
提供不同级别
的奖励。这种模式比较适合于容易引起多次重复购买和延伸服务的企业
。
<
/p>
在积分计划中，是否能够建立一个丰厚的、适合目标消费群体的奖励平台，
成为计划成败的关键因素之一。很多超市和百货商店发放给顾客的各种优惠卡、
折扣卡都属于这种独立积分计划。
独立积分计划对于那些产品价值不高、
利润并不丰厚的企业来讲，
有很多无
法克服的弊端。
首先是成本问题。
自行开发软件，
进行数据收集和分
析，
这些都需要相当大
的成本和人工。
其次，
很多积分计划的进入门槛较高，
能够得到令人心动的奖励
积分的额度过高，
而且对积分有一定的时效要求。
这样做虽然比较符合
20/80
原
则，将更多的优惠服务于高价值的顾客，也有助于培养出一批长期忠实的客户，
但这样做也流失了许多消费水平没有达到标准的准高价值客户。
另外，
随着积分
项目被越来越多的商家广泛使用，
手里持有多
张积分卡的客户会越来越多。
这些
客户在不同的商家那里出示不
同的会员卡，
享受相应的折扣或者积分优惠，
却对
每一家都谈不上忠诚。
积分计划联盟模式
联盟积
分，是指众多的合作伙伴使用同一个积分系统，这样客户凭一张卡
就可以在不同商家积分
，
并尽快获得奖励。
相比较于企业自己设立的积分计划的
局限性，联盟积分则更有效、更经济、更具有吸引力。
目前世界上最成功的联盟积分项目是英国的
NECTAR
，积分联盟由
NECTAR
这个专
门的组织机构设立，
本身并没有产品，
只靠收取手续费赢利。<
/p>
项目吸引了
包括
Barclay
银行、
Sains bury
超市、
Debenham
商场和
BP
加油站等很多
企业加入。顾客凭
NECTAR
卡可以在特约商户消费，或者用
Barclay
银行卡消
费者，
都可
获得相应积分，
并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。
NECTAR
因此把
消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的
忠诚，
并由此向特约商户收取费用。
在
很短时间内，
NECTAR
就将
5880
万英国居民中的
1300
万变成了自己的客户，
并从中取得了巨大的收益。除此之外，航空业也普遍采取这种联
盟形式，现在，
更是出现了航空业、酒店业、租赁业等企业的联盟。这种联盟最大的问题
，是联
盟中商家实力不对等。
如我国航空公司与国外战略伙伴在
国际航线上的竞争力往
往不对等，
如果大量旅客在别人的国际航
线上积累里程，
而到我们的国内市场兑
换免费机票，将对我国航
空公司造成冲击。因此，在谈判联盟协议时，对这些问
题要加以考虑。
< br>企业是选择单独推出积分计划还是选择加入联盟网络，
是由企业
< br>的产品特征和企业特征决定的。从图表
4
可以看出，
如果企业的目标客户基数
并不是很大，
企业主要通过提高顾客的
“钱包占有率”、
最大限度地发掘顾客的
购买潜力来提高企业的
利润，
则推出独立积分卡较合适；
联盟积分卡可以通过互
相为对方提供物流、产品、顾客资料方面的支持，降低企业的各种压力，使企业
能获得更多的新的顾客资源。
联名卡和认同卡
联名卡是非金融界的盈利性公司与
银行合作发行的信用卡，
其主要目的是增
加公司传统的销售业务
量。例如，美国航空公司
(American
Airline)
和花旗银
行联名发行的
AAdvantag e
卡就是一个创立较早而且相当成功的联名卡品牌。
持卡人用此卡消费时，
可以赚取飞行里数，
累积一
定里数之后就可以到美国航空
公司换取飞机票。
美国电报电话公
司的
AT&T
Univers
al
Card
也是很受欢
迎的联名卡，
它通过对客户长途电话的折扣与回扣，
< br>扩大了顾客群，
提高了竞争
力。
认同卡
是非赢利团体与银行合作发行的信用卡。
持卡人主要为该团体成员或
有共同利益的群体。
这类关联团体包括各类专业人员。
持卡
人用此卡消费时，
发
卡行从收入中提成出一个百分比给该团体作
为经费。运动协会
(
如美国橄榄球
协会
NFL)
、环保组织、运筹学管理科学协会的认同卡就是这方面的成功例子。
与
前述积分计划联盟模式不同点在于，
联名卡和认同卡首先是信用卡，
发卡行对
联名卡和认同卡的信贷批准方式与一般的普通信用卡很接近，
它们的运营和风险
管理也有许多相通之处。
在管理方
式上，
银行需要与合作的盈利公司或非盈利团
体签有详细的利润
分成合同。
从市场渗透的角度而言，
针对有一定特殊共性的消<
/p>
费群体来设计品牌，
是一个极好的市场细分的手法，
对加强信用卡发行单位和签
约单位的顾客忠诚度非常有效。
< br>
会员俱乐部
有的企
业顾客群非常集中，
单个消费者创造的利润非常高，
而且与消费
者保
持密切的联系非常有利于企业业务的扩展。
他们往往会采取
俱乐部计划和消费者
进行更加深入的交流，
这种忠诚计划比单纯
的积分计划更加易于沟通，
能赋予忠
诚计划更多的情感因素。<
/p>
作为忠诚计划的一种相对高级的形式，
会员俱乐部首先是一个“客户关
怀和
客户活动中心”，
但现在已经朝着“客户价值创造中心”转
化。
而客户价值的创
造，则反过来使客户对企业的忠诚度更高。
“会员俱乐部”可为企业带来综合性的效果：
A.
链式销售。即客户向周围人群推荐所带来的销售。
B.
互动交流，
改进产品。
通过互动式的沟
通和交流，
可以发掘出客户的意
见和建议，有效地帮助企业改进
设计，完善产品。
C.
抵制竞争者。
用俱乐部这种相对固定的形式将消费者组织起来，
在一定
程度上讲，就是一道阻止竞争者入侵的藩篱。
忠诚的代价
麦肯锡
2002
年的调研发现，在加入日用品忠诚计划的消费者中，只有
48%
的人比加入前增加了消费支出，而休闲服饰的消费者中，只有
18%
的人增
加了消费。
企业此时面
对的问题是：
对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费
者的行
为？企业的回报是否物有所值？
忠诚计划最终目的是提高企业的利润，但是，随着其在各个行业和不同规
模企业的普及，
人们发现，
缺乏差异化的忠诚计划很难引起
消费者的兴趣，
而更
大的瓶颈是，
忠诚
计划的实施成本过高，
越来越难得到企业决策者和财务管理人
员
的支持。
企业不仅要清楚它们在忠诚计划中的花费到底是多少，
还必须清楚这
些钱是怎么花出去的。
忠诚的花费
通常，企业要维系一个大约有
100
万会员的忠诚计划，每年要花费平均每
人
2~2.5
美元的注册费用和
1.75~6
美
元的沟通费用，而奖励费用根据行业和
计划的内容不同，企业为此付出的代价是顾客消费
额的
2%
到
10%
左右。这就
意味着，这样一个
100
万会员的忠诚计划，要让企业每年至少付出
400
万到
800
万美元的代价！
这还不算用于营销和管理方面的成本，
如系统
、
配送支持等
投资。
值得庆
幸的是，
关于顾客注册和测试计划的技术发展，
使得企业的数据
库和
忠诚计划设计管理更加有效率，能让企业的成本大幅降低。
现在，
让我们来看看忠诚计划实施过程中的主要花费，
并分析是否能尽
量节
约计划实施成本：
1.
会员注册和沟通费用
这部分费用主要指的是企业为了吸引消费者加入忠诚计划以及和顾客保持
长期的关系，
从而产生的相关费用，
其中包括推广忠诚计划
的广告费用、
消费者
注册的固定费用、计划实施过程中促销费用
和沟通费用等。
“忠诚计划的会员基础”（
Members hip Bas e
）是忠诚计划实施的最大
花费之一，
因此高效的管理至关重要。
任何会员制的目的都是
帮助企业获得那些
最具价值的顾客或潜在顾客。
但是，
常见的情况是，
随着忠诚计划实施时间的延
长，
纳入计划的会员就会变得越来越多、越来越难管理。更加糟糕的是，他们中
有相当一部分
是“没有行动的会员”，
这些人不但没有让企业的销售和利润得到
增长，反而大大的增加了企业的沟通成本。
根据美国
2002
年所做的“ Maritz
忠诚营销民意测验”显示，
64%
的美
国人参与了某个零售商忠诚计划，但是只有
24%
的人
加入忠诚计划后购买比例
超过了以前。
企业必须清楚地将那些真正对企业发展有战略意义的顾客找出来。
酒
店行业
是最早意识到这一点的，
它们每隔一段时间就会“修剪”
一次它们的数据库，
把
那些不活跃的消费者从数据库中清除出去
，保持一个清洁的顾客数据库。
同样，
选择用什么样的手段与顾客沟
通也相当重要，
便宜高效的直邮、
店内
促销和互联网是很好的沟通媒介。
美国大陆航空公司
（
Continental
Airlines
）
尝试用登机牌代替直邮信件，
来通知顾客他们的账户状况和
奖励里程。
这一简单
做法每年为公司节约了
50~100
万美元！
但是企业也不要自作聪明。
曾经有一家信用卡公司将公司最新的促销信息印
制在了顾客消费明细表
背面。
这种做法确实减少了成本，
但是却完全没有达到传
达信息的目的——因为顾客的视线完全集中在了账单上，
压根就没有注
意账单背
后的促销信息。
2.
管理和行政费用
管理和行政费用主要包括处理消费者数据的软件安装和实施费用、
日
常管理
的固定费用和管理人员费用等。一般来说，一套较大的
CRM
软件可能就要花去
企业上百万美元。
< br>随着忠诚计划的扩大，
以及和其他企业建立联盟，
管理和
行政
费用所占的比例会有一定的降低。通常，这部分费用大约只占到预算的
15%
到
20%
，不过中小型的
B2B
企业运转费用要高一些。
3.
维持计划持续性的费用
维持计划持续性的费用主要指的是企业为了兑现积分计划，
提供给消
费者的
奖励费用。
忠诚计划一旦启动，
就有比较长的生命周期，
维持计划持续性的费用
一般不菲，计划
一旦出现错误，往往也难以纠正，让企业有欲罢不能、骑虎难下
的感觉。
上世纪
90
年代初，
美国长话通讯公司之间竞争激烈，
经常推出各种促销计
划吸引消费者。
例如财大气粗的
AT&T
，
动不动就把
100
元支票寄到不是
AT&T
顾客的家中，只要他们转到
AT&T
成为它的客户，就能兑现
100
美元支票。那
么，
AT&T
的忠诚顾客会得到什么呢？如果你“忠诚”于
AT&T
，
你首先得不到
其他长话通讯公司（如
MCI
，
SPRINT
）寄给你的优惠券（
MCI
的优惠券通常
在
40
美元左右）
，
因为只有转出
AT&T
的客户才能兑现该优惠券。
其次，
AT&T
公司也不会把一百元的支票寄至你的家中。
当然，<
/p>
你肯定也无法享受
AT&T
促销
的优惠电话费率
(
往往只有正常电话费率的一半或三分之一
)
。
所以，
当时很
多
AT&T
的顾客选择了接受其他公司的促销优惠券，
< br>离开
AT&T
公司，
然后再
接
受
AT&T
的促销优惠券，享受
AT&T
的促销通话费。
企业实施顾客忠诚计划的结果，<
/p>
竟然促使“忠诚”的顾客变得不忠诚了，
而
且大大增加了企业的促销成本，让企业利润锐减！
由此看来，
忠诚计划虽然是一个提高忠诚度的忠诚计划，
但有风险，
做不
好，
则会损害忠诚度，对企业的品牌造成很大的影响。
因此，
无论是忠诚计划的贯彻还是奖品的质量，
都必须得到充分的保障
。
麦
肯锡建议，
即使优惠很低的忠诚计
划也会对顾客造成根深蒂固的影响，
任何变动
或终止都必须通知
他们。
某项忠诚计划一旦推出，
即使顾客没有积极参与，
也往
往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。
而且，
计划的推出越成功，
结
束这项计划便越困难。
消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，
< br>会加深对
日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。<
/p>
数据库利用：忠诚度细分
通过对忠诚度细分控制成本
麦肯锡调查得出，大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费
者，
他们享受了商家提供的优惠，
却没在那里多花一分钱。
由于这些人得到了实
惠，
却没有给予回
报，
因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身
及
搭顺风车者的双重成本。
最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，
其日
用品类忠诚计划第一年平均可以取得
1%
至
3
%
的销售增长，
百货公司的增长
为
5%
至
8%
。但许
多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。
因此，
企业在制定忠诚计划，
并对忠诚计划进行预算评估和成本控制时，
要
注意将顾客的忠诚度进行细分，
之后，
再根据不同忠诚程度顾客
的不同需求和潜
力，制定有针对性的、不同的忠诚计划。
管理各个细分市场需要不同的策略
，
忠诚度资料可以帮助公司根据销售机会
的大小来安排建立顾客
忠诚度活动的重点。
因为，
不同忠诚度的顾客对于企业的
期望值和要求肯定是完全不一样的，
忠诚程度不同的客户对于企业的意
义也绝对
不同，
如果对他们推出同样的忠诚计划，
不但企业花费的代价大，
而且起不到吸
引顾客的目的
。
和任
何营销计划一样，企业在推出忠诚计划之前一定要清楚自己的细分市
场，
只不过这个细分市场是按照顾客忠诚度来划分的。
挑选真正有价值的忠诚细
分市场，
量身定做适合他们的忠诚计划，
是
企业控制计划实施成本的关键。
很多
企业往往陷入了忠诚计划的
陷阱，
参与计划的消费者很多，
但是单个消费者的价
值很低，付出了大量的时间、金钱和精力后，利润反而下降。
顾客忠诚度细分
根据顾客忠诚的三种形式，
营销界对于顾客忠诚度有很多种细分方法
，
比较
常见的是麦肯锡忠诚度多维度细分方法和忠诚顾客五类细
分法。
1.
麦肯锡忠诚度多维度细分法
麦肯锡的多维度细分方法强调，建立忠诚度并不只是像传统观念认为的那
样，
仅仅是防止顾客流失和鼓励顾客更多消费，
而是要理解
和管理所有六个忠诚
度细分市场。
他们根据消费者对于产品和服
务的需求、
对于品牌的态度和满意度，
将顾客忠诚度由高到低细
分为六个市场，
其中感情型忠诚顾客、
惯性型忠诚顾客、
分析比较型忠诚顾客可以看为企业的忠诚客户；
而生活方式改变型下滑
顾客、
分
析比较型下滑顾客和不满意型下滑顾客对于企业的忠诚
度正在降低，
他们正在或
准备转向其他企业的产品或服务。
2.
五类忠诚顾客的划分方法
有的营销人员偏向于通过顾客对企业提供的忠诚计划所给予的评估，
将忠诚
顾客划分为五种类型：垄断型、节约型、激励型、习惯型、忠实型。
垄断型忠诚顾客
< br>之所以选择企业的忠诚计划，是因为他们并没有其他选
择，而不是因为他们对于计
划本身的热爱，有的时候他们对于忠诚计划甚至是
“痛恨”的。
根据一项调查显示，
垄断型忠诚顾客通常因为选择面太窄，
而对
于
忠诚计划非常不满意。
如果企业的顾客是节约型忠诚顾客
，那么企业就处于一个非常激烈的竞
争环境中，
他们的顾客们始终在寻找更加有利的忠诚计划。
在现
阶段，
由于经济
转换成本较高，
他们仍
保持着对于企业的忠诚度。
但调查表明，
这类忠诚顾客并
非对企业的服务非常满意。
激励型忠诚顾客
是近年来最常见的一种类型，欧美国家几乎每位消费者
都拥有好几张航空公司、
加油站和零售商店的积分卡。
他们已经将这种积分看成
了购买企业产品和服务应得的附加产品，
由于积分卡太过常见，
他们已经很难从
中得到“非常
满意”的感觉。
习惯型忠诚顾客
< br>是最常见的重复购买顾客，他们往往由于时间和生活方
式的原因成为企业的忠诚顾
客。
很多企业顾客的重复购买率很高，
从而使他们产
生了“顾客的满意程度很高”的错觉。
通常情况下，
如果在消费者的生活情境中
出现了更便利的可替代产品或服务，习惯型忠诚顾客很容易
改变他们的购买习
惯。
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