-
第一章
1.1
管理者对组织很重要原因
（
1
）在这个复杂、混乱和不确定的时代，
组织需要他们的管理技能和能力（
2
）
管理者对工
作的顺利完成至关重要（
3
）有助于提高员工的生产率和忠诚度
（
4
）
对创造组织价值观很重
要
1.2
管理者协调和监督其他人工作，以实现组织目标。在传统结构的
组织中，管理者可以被
划分为基层、中层和高层管理者。
组织的三个特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构
1.3
广义上，
管理就是管理者所从
事的工作。
管理者协调和监管其他人以有效率、
有效果的
方式完成他们的工作或任务。效率是以正确的方式做事；效果是做正确的事
管理的四种只能：计划（定义目标、制定战略、制定计划）
；组织（对工作作出安排）
；领导
（与其他人共事并且通过他
们完成目标）
；控制（对工作绩效进行监控、比较或纠正）
<
/p>
明茨伯格的管理角色
(Mintzberg
’
s managerial
roles)
包括
（
1
）人际关系角色
（
Inte
rpersonal):
挂名首脑
figurehead
领导者
leader
联络者
< br>liaison
，
这涉及与人打交道以及其他仪式性
/
象征性
ceremonial/symb
olic
的活动
（
< br>2
）信
息
传
递
角
色
informationa
l:
监
听
者
m
onitor
传
播
者
< br>dissemination
发
言
人
spokesperson
，指的是收集
< br>collecting
、接受
receiving
和传播
disseminating
信息；<
/p>
（
3
）决策定
制者
decisional
：企业家
e
ntrepreneur
、混乱驾驭者
disturbance
handler
、
资源配置者
reso
urce allocator
和谈判者
negotiator
，即制定决策
管理者以三种方式来影
响行为：
通过对行为进行直接管理；
通过对采取行动的人员进行
管理；
通过对推动人们采取行动的信息进行管理
managin
g information that impels people to
take action
。
卡茨认为，管理技能包括
katz
’
s managerial skills
：技术技能
technical
（与具体工作
相关的知识和技术）
、
人际技能
human
< br>skill
（
与他人和谐共事的能力）
< br>和概念能力
conceptual
（思考和表达创意的能
力）
。基层管理者
lower-level
< br>managers
技术技能最重要；高层管理
者
top
managers
概念技能最重要；对
所有管理人人际技能同样重要。其他的一些管理技能：
管理人力资本
managing
human
capital
，激发员工的认同感
inspiring
，管理
变革
managing
change
，利用目标明确的人际关系网络
using purposeful
networking
1.4
对管理者工作产生影响的变化：全球经济
global
economic
和政治的不确定性
political
uncertainties
，不断变化的工作场所
changing
workplaces
，道德事项
ethical issue
s
，
安全威胁
security
threats
，以及不断进步的技术
changing
technology
。
管理者必须重视对顾客的服务，强调创新，关注可持续性
1.5
学习管理的原因：
1
、管理的普遍性
2
、工
作的现实
3
、作为一名管理者的回报和挑战
管理史
描述一些早期的管理事例。
对历史的研究是很重要的，
因为这有助于我们发现当今管理实践
management
practices
< br>的起源，
以及认识到什么是有效的和什么是无效的。
从金
字塔的建造
（
construction
of
the
.word
资料
.
Egyptian
pyramids
）以及威尼斯的兵工厂（
arsenal
of
Venice
）中，我们可以看到管理实
践的早期事
例。
一个重要的历史事件是亚当·斯密（
Adam Smith
）
《国富论》
（
W
ealth of
Nations
）的出版。在这本著作中亚
当·斯密提出了劳动分工（
division of labor/job
specialization
）的好处。另一个历史事件是工业革命（<
/p>
industrial
revolution
< br>）
，它使得
在工厂里制造产品比在家庭生产更加经济。<
/p>
于是，
就需要管理者来管理这些工厂，
而
管理者
则需要正规的管理理论（
formal
management theories
）来指导他们。
解释古典管理方法（
classical
approach
）中的各种理论。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（
Frederick
)
被称为“科学管理之父（
father
of
scientific management
）
”
，他运用科学的原则（
principles
）
(
即用来
改进生产效率
production efficiency
的
指导原则
)
来研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工
作。吉尔布雷斯夫妇（
The
Gilbreths
’
)
的最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作
(hand-
and-body motions)
以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化<
/p>
(optimizing
work performance<
/p>
）
。法约尔（
Fayol
）认为管理职能普遍存在于所有商业组织（
business
endeavors
）中，但截然不同于其他商业职能（
functions
）
。法约尔提出了
14
条管理原则
（
principl
es of management
）
，而今天的许多管理概念
（
concepts
）都源于这些原则。韦
伯（
Weber
）描述了一种理想的组织类型，他将之称为
官僚行政组织（
bureaucracy
）
，而今
天的许多大型组织仍然具有这种组织类型的特征
（<
/p>
characteristics
）
。<
/p>
当今天的管理者分析
将被实施的基本
ba
sic
工作任务时，运用时间和动作（
time-and-
motion study
）研究来消
除多余动作（
eliminate
wasted
motio
ns
）时，为某个工作岗位雇用最优秀的人选时，以及
设计基于
产出的激励体系（
incentive systems based on outp
ut
）时，他们正使用科学管
理的许多概念。当他们履行管理职
能和设计组织结构
(structure)
以使各种资源使用得
有效
率和有效果时
.
他们正在使用一般
管理理论（
general administrative
theory)
。
讨论行为方法（
behavioral
approach
）的发展和运用
组
织行为学
（
organizational
< br>behavior
）
的早期倡导者
（
advocates
）
(
罗伯特·
欧文
Robert
Owen
、雨果·芒斯特伯格
Hugo
Munsterberg
、玛丽·帕克·福克莱特
Mary
Parker
Follett
、
切斯特·巴纳德
Chester Barna
rd)
贡献了不同的观点和理念，但他们都认为人是组织最重
要
的资产
asset
，并且受到相应的管理（
managed accordingly
）
。霍桑研究（
Hawthorne
Studies
）显著地影响了管理界对人在组织中的作用所持的看法，从而导致人们在进行管理
时强调
人的行为因素（
human
behavior
factor
）
。行为方法在很大程度决定了今天的
组织是
如何被管理的。
当前许多关于动机
motivation
、
领导
lea
dership
、
群体行为
group
behavior
和开发
develo
pment
，
以及其他一些行为事项的理论都可以追溯到组织行
为学的早期倡导者
和从霍桑研究中得出的结论。
描述管理的定量方法（
quantitative
approach
）
。
定量方法涉及将统计学
sta
tistic
、优化模型
optimization
models
、信息模型
information
models
和计算机模拟
computer simulat
ion
运用于管理活动。今天的管理者
在计划和控制工作任务时
(
例如配置资源
allocating
resources
、改进质量
improving
quality
、编制工作进度
schedul
ing work
或确定最优库存水平
determining
optimum
inventory
levels)
，尤其是制定决策
making
decis
ions
时，会运用定量方法。全面质量管
理（
total quality management
）—一种致力于持续改进
及对顾客需求和期望（
continual
improvement and responding to customer
needs and expectations
）作出快速应对的管
< br>理哲学
philosophy
，也运用定量方法来实现自
己的目标。
解释当代管理方法中的各种理论。
系
统
方
法
systems
approach
认
为
，
一
个
组
织
从
环
境
中
获
取
< br>输
入
inputs(
资
源
resources)
，将这些资源转化
transform
或加工
process
es
为输出
outputs
，而这些输
出又
.word
资料
.
被分配
distribute
到环境中。这
种方法提供了一个框架
framework
，帮助管理者理解所
有
那些相互依赖的组成部分（
independent
units
work
）如何共同合作
以实现组织的目标，以
及帮助他们认识到组织的某个部分所采取的决策和行为将会影响组
织的其他部分。
通过这种
方法，管理者能够认识到组织并不是自
给自足的
self-contained
，而是依赖于它们所处
的
环境，以获取至关重要的输入和分配它们的输出。
权变方法
contingency approach
认为组织各不相同，面临着不同的情境，因而需要不
同的管理方法。它能
够帮助我们理解管理，因为它强调不存在简单化
simplistic
< br>的或普遮
适用的
universal
管理原则可供管理者遵循。
相反，
管理者必须研究他们面临
的情境，
并且
确定当处于何种情境时，进行管理的最佳方法是什
么。
第二章
2. 1
根据管理万能论【
omnipotent
view]
和管理象征论来比较管理者的行为。
在管理万能论看来，管理者对组织的成或负有直接
责任。管理象征论则认为组织的
成负在很大程度上归因于管理
者无法控制的外部
[external]
力量
< br>[force]
。对管理者的判断
力
[discretion]
形成制约的两种约束
[cons
traint]
是组织文化
(
部的
internal)
和环境
(
外
部的）
。管理者并不是被这两种因素完全限制住<
/p>
[constrain].
因为他们能够而且也确实在影
响他们的组织文化和环境。
2.2
描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战。
外部环境包括组织之外能够影响组织政绩
[performance]
的那些因素和力。外部环境的构成
要素
[compo
nent]
，包括经济的、人口的
[demographic]
、政治的
/
法律的、社会文化的
[sociocultural]
、技术的，以及全球的部分。面临来
自这些构成要素的约束和挑战，因为
它们在工作岗位和就业、环境的不确定性以及利益相
关者
[stakeholder]
的关系。
2.3
讨论组织文化的特征和重要性。
组成文化的七个角度是
:
关注细节
[detail]
、成果导向
[outcome orientation]
、员工导
向、团队导向、进取性
[aggressiveness]
< br>、稳定性及创新
[innovation]
与风险承受力
[risk-taking]
。
在拥有
强文化的组织中，
员工更加忠诚
[loyal]
，组织绩效往往更高。组织
文化变得越强烈，它对管理者进行计划、
组织、领导和控制的方式就影响越大。组织文化的
最初
[original]
来源反映
[reflect]
了组织创建者的愿景
[vision]
。通过
选择程序、最高管
理层的行动、社会化推移
[socializ
ation process]
等措施，组织文化得以维持和延续。此
< br>外，文化可以通过故事、仪式
[ritual]
、物质符
号
[material symbol]
和语言等方法传播
【
transmit]
给员工。
这些要素可以帮助员工学习哪些价值观
[value]
和行为是重要的以及什
么人以身作则证明
[exempli
fy]
了这些价值观。
组织文化会影响管理者如何进行计划、<
/p>
组织、
领导和控制。
2.4
描述当代的一些组织文化的问题。
一种创新的文化的主要特征是
:
挑战和参与
[involvement]
、
.
自由、信任和开放、创意
时间、欢乐或幽默、冲突
[con
flict]
的解决、辩论
[debate]
< br>，以及冒险。响应顾客的
[customer-responsive]
文化有五种特征
:
开放和友善的员工，没有死板
[rigid]
的规则，程
序
[procedure]
的工作岗位。员工授权，
;
清晰的角色和预期
[expectation]
，始终追求满足
顾客要求的员工。职场精神
[sp
irituality]
是非常重要的，因为员工正在设法缓解混乱
[turbulent]
的生活节奏所带来的压力和焦虑。年龄不断增长的新兴潮和
其他员工正在他们
的生活中寻找某种有意义的东西，即他们往往在当代生活方式中没有找
到的一种归属和联
系，
并且设法满足正规化的无法让他们满足的
需求。
拥有职场精神的组织通常具有五种特征：
强烈的目的感<
/p>
purpose
、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权
[empowerment]
，以及
.word
资料
.
对员工意见的包容
[toleration]
。
第七章
作为决策者的管理者（
Managers as
Decision Makers)
7.1
决策确定过程（
The Decision-Making
process)
1
确立问题（
identity a problem)
确定什么是一个问题（
problem
）而
不是一个症状
（
symptom
）
，以及记住问题的确认是主观的
有效地发现问题（
effectively identity
problems
）非常重要，但并不容易
2
确定决策标准
（
identity
Decision
Criteria
）
每位决策者都有一些标准来指导
（
c
riteria
guiding)
自己的决策，即便这些标准
并没有明确阐述（
explicitly stated)
3
为各项标准分配权重（
Allocating Weights
to the Criteria)
给予最重要的标准
10<
/p>
分
的权重，然后按照这个权重分数来为其他标准打分（
assign weights
）
4
形成各种备选方案（
Developing
Alternatives
）
列举各种切实可行的备选方案（
viable
alternatives
）
5
分析这些备选方案（
Analyzing
Alternatives
）
根据决策标准（
criteria
e
stablished
）
进行评分
6
选择一个方案（
Selecting an
Alternative)
选最高分
7
实施该方案
（
Implementing the Alternativ
e
）管理者需要做的另一件事是对环境进行
重新评估（
reassess the
environment)
以发现是否存在变化
8
评估决策的效果
（
Evaluating Decision
Effectiveness
）
若问
题仍存在，则需要判断
（
assess
）哪里出错
7.2
管理者制定决策（
Managers Making
Decisions)
计划（
planning
）组织（
organizing
）
领导（
leading
）<
/p>
控制（
controlling
）
制定决策
1
理性（
Rationality<
/p>
）理性假设（
Assumptions
of
Rationality
）
一位理性的决策者会是
完全客观的、符合逻辑的
对于管理决策需要增加一个假设，作出的决策要符合组织的最佳
利益（
best interests of the
organization
）
2
有限理性
（
Bounded Rationality
< br>）管理者通常是满足（
satisfice
）某项标准或
要求，
而不是做到最好
3
直觉的作用（
The Role of Intuition)
直觉决策（
intuitive decision maki
ng
）指的是
凭借经验、
感觉和所积累
的判断力来制定决策。
基于经验
（
experience-
based
）
影响发动
（
affect-
initiated
）
基于认知（
cognitive-based
< br>）潜意识（
subconscious
）
基于价值观或道德（
values or
ethics-based
）
4
循环管理的作用（
The Role
of Evidence-based
Management
）四项基本要素
决策者的专
长和判断（
expertise and
judgment)
决策者已经予以评估（
evaluat
ed
）的外部证据
（
external
evidence
）
该决策的利益相关者的意见（
opinions
）
、偏好（
preferences
）和
价值观
相关的组织因素（
organizational
factors
）
7.3
决策和决策制定条件的类型（
types of
decisions and decision-making conditions)
决策的类型（
type
）
.word
资料
.
1
结构化问题和程序化决策（
struct
ure problem and programmed
decisions
）处理重复性
决策
2
程序（
procedure
）
处理习以为常的和容易定义的结构化问题
3
规定（
rule
）
4
开放式问题和非程式化决策（
unstructured problem and nonprogrammed
decisions
）处
理开放式问题
制定决策的条件（
conditions)
1
确定性（
certainty
< br>）
2
风险（
risk
）
3
不确定性（
uncertainty
）
7.4
决策风格（
s
tyles
）
线性非线性（
linear-
nonlinear
）思维模式简介
线性思维是偏好于使用外部的数据和事实（
external
data and facts
）以及通过理性的
（
rational
）
、逻辑的（
< br>logical
）思维来处理这些信息
非线性是偏好于是用在的信息
（
internal <
/p>
sources
）以及通过在的观察力（
internal
insights
）
、感觉和直觉（
hunches
）
来
处理
制定决策时的偏见和错误（
biases and
errors
）
自负
即时满足
锚定效应
选择性认知
证实
取景效应
可获得性
典型性
随机性
沉没成本
自利性
后见
管理结构概述（
overview
）<
/p>
类型
条件
风格
方法
错误和偏见决定决策追求最优和满意方案。
之后实施、评估
7.5
当今世界中有效的决策方法（
effective
decision
）
1
理解文化差异（
understand cultural
difference
）
2
掌握退出的时机（
know when
it
’
s time to call it quits)
3
使用一种有效的决策制定过程（
use the
effective decision-making
process
）
4
创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织
（
build
an
organization
that
can
spot the
unexpected and quickly adapt to the changed
environment)
一种有效的决策制定过程（
effective
decision-making process
）会
1
聚焦于重要事项
2
符合逻辑并始终一致
3
承认主观思维和客观思维方式，并且融合分析型思维和直觉思维
4
只要求获得摆脱特定困境所必需的信息和分析
5
鼓励并指导相关信息和意见的收集
6
是可靠地、灵活的、直截了当的、简单易行的
高可靠性组织（
highly reliable
organization
）共同拥有的五种习惯
1
不会被成功冲昏头脑
2
听从一线专家意见
3
利用突发情况来提供解决方案
4
欣然接受复杂性
5
进行预测，但也承认自己局限性
.word
资料
.
第八章
8.1
定义计划的本质（
nature
）和目的。
计划指的是定义（
defining
）组织的目标，确定一项总体战略（
es
tablishing an
overall
strate
gy
）
以实现这些目标，
以及为组织的
工作活动制定方案
（
developing
< br>plans
）
。
计划的四种目的
是
:
提供指导
providing
direction;
降低不确定性
reducing unc
ertainty;
尽量减少浪费和冗余
minimizing
waste and redundancy;
设定在进行控制时使用的目标或
标准
standards
。关于计划一绩效关系
planning-performance
relatio
nship
的研究已经表
明
:
在绝大多数时候，
正式的计划
formal <
/p>
planning
是与正面的财务绩效
p
ositive
financial
performanc
e
联系在一起的
;
精心进行计划并妥善
实施所制定的方案比大规模地进行计划更
加重要
;
外部环境
external environment
常常是进行计划的公司没有实现高绩效的原因
;
计
划一绩效关系似乎受到计划的时间框架
planing time
frame
的影响。
8.2
划分组织可能具有的目标类型以及组织使用的方案。
目标是所期望的结果或对象。
方案是概述
outline
如何实现目标的文件。
目标可以划
分为战略目标
strategic
goals
和财务目标
financial goal
，也可以划分为述
stated
目标
和真实
real
目标。战略方案
< br>strategic plans
应用于整个组织，而业务方案
< br>operational
plans
涵盖的是某个特定
的职能领域
encompass a particular functional
area
。长期
long-term
方
案是时间长度在
3
年以上的方案。短期方案
short-term
是为期
1
年
或更短时
间的方案。具体
specific
方案是定义清晰的，没有留下解读空间
leave no room for
interpretation
。指导
di
rectional
方案是确定一般指导原则
general
guideline
的弹性
flexible
< br>方案。一次性
single-
use
方案是为满足某个特定情况
unique situat
ion
的需要
而特别设计的方案。
持续
性
standing
方案是为反复进行的
performed
repeatedly
活动提供
指导的方案。
8.3
比较目标设定和计划的各种方法。
按照传统的
traditional
目标设定方法。
目标是由组织的最高管理层
top
设定的，<
/p>
然后
变成每个组织领域的子目标
subg
oals
。目标管理
MBO
（
management
by
objecti
ves
）是设定
双方相互认可的目标
m
utually agreed-upon
goals
并使用这些目标来评估员工绩效
evaluate
employee performance
的一个过程
.
措辞得当的
well-written
目标
其有六个特征
characteristics:(1)
从结果
方面来阐述
written in terms of outcomes
。
(2)
是测量和量
化的<
/p>
measurable and quantifiable(3)
具有明确的时间框架
clear as to time frame;(4)
有挑战性但却是可实现的
challenging but
attainable;(5)
是书面化的
written d
own;(6)
便于所有必要的组织成员理解
communic
ated to all organizational
members
。
目标设定包括以下
步骤
steps:
回顾本组织的使命
r
eview
the
organization
’
s
mission;
评估可获得的
avail
able
资源
;
独自或者与其他人共同
确定目标
;
写下这些目标并把它们传
达
给所有
communicated to all
必要的人员<
/p>
;
对取得的结果进行评估
review
results
，并且
在必要时改变目标。
对计划产生影响的权变因素
contingency f
actors
包括
:
管理者在组织中的
级别
manager
’
s
level;
环境的不确定性程度
degree of
environmental uncertainty;
未来承诺
的持续时间
length of future
commitments
。
在两种最
主要的计划方法中，
第一种是传统方法，
即由高层管理者在一个
正式的计划部
门
formal planning depar
tment
的辅助下制定方案，并且将它们逐级传达给各组织层级，
另一种方法是吸收
involve
更多组织成员参与计划过
程。
8.4
讨论当代的一些计划事项。
.word
资料
.
在计划方面的当前热点事项
contemporary
planing issue
中，其中一个是如何在动态
环境<
/p>
dynamic environment
中进行计划。这通常意
味着制定具体
specific
但却有弹性的
< br>flexible
方案。此外，当环境的不确定性程度很高
highly
uncertain
时，坚持不懈地进行
计划非常重要。
最后，
因为在当今动态的环
境中，
可供最高管理层逐级下达目标和方案的时
间过于短暂，<
/p>
所以应该允许更低的组织层级来设定目标和制定方案。
另一个热点
事项是利用
环境扫描
environment scannin
g
来帮助管理者更好的分析外部环境。其中一种环境扫描方
式是
竞争者情报
competitive intelligence
，它尤其有助于发现竞争者正在做什么。
第九章
战略管理（
strategic management
）是管理者为制定组织的战略而做的工作。涵盖基本管
理职能：计划
、组织、领导和控制。
战略（
strategy
）定义：组
织将如何经营、它将如何
在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各
种方案。
商业模式（
business
model
）
：
1
顾客是否重视公司提供的产品或服务
2
< br>该公司能否从中获
利
为什么战
略管理重要？原因：
1
战略管理影响组织的绩效（最显著原因）
2
外部环境是不
断变化的，
通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，
管理者可
以对这个
不确定性做出应对。
3
组织是复杂的而且其部是多元化的
战略管理过程
(process)
：<
/p>
1
识别组织当前的使命
(missio
n)
、目标和战略。
（顾客，市场，
自
我定位（核心竞争力，竞争优势，财务，技术状况等）
，产品服务，公共形象，对员工的
关注）
2
进行外部环境分析：机遇（
opportunities
）和威胁
(threats
)
。
3
进
行
组
织
部
分
析
：
优
势
（
stren
gths
）
:
（
资
源
resources
，
能
力
capabilities
）
和劣势
(weaknesses)
PS:SWOT
分析一定要熟悉
core competencies
核心竞争力
4
制定战略：类型：企业战略、竞争战略和职能战略。
5
实施战略
6
评估结果：评估先前战略的结果并确定需要进行调整
一、企业战略（
corporate
strategy
）
：决定公司从事
或想从事什么业务以及它想
如何从事这些业务的战略。基于组织的使命和目标以及组织中
各个部门扮演的角色。
企业战略类型：
1
成长战略（
growth
）
：集中化，多元化，纵向一体
化，横向一体
化
2
稳定战略（
stability
）
3
更新战略
（
renewal
）
波士顿矩阵
(BCG matrix)
：
226
二、竞争战略（
competitive
strategy
）
：决定组织如何
在每种业务上展开竞争的
战略。
竞争优势（
competitive advantage <
/p>
）
：本组织区别于其他组织的特征，即它与众
不同的优势或特征。
怎么做：
1
把质量作为一种竞争优势。
2
保持竞争优势
如何创造一种可持续性的竞争优势：五力分析模型
1
新进入者的威胁。
2
代替品的威胁
3
购买者的谈判能力
4
供应商的谈判能力
5
现有的竞争者
企业选择一种合适的竞争战略，
例如
成本领先战略
（
cost
leadership
strategy
< br>）
、
差异化战略（
differ
entiation strategy
）
、聚焦战略（
focus
strategy
）
、职能战略
.word
资料
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