从能力模型到任务模型

提升员工学习的效率，

使

其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值 。

< /p>

我们把一名新员工从入职开始到独立胜任工作为止，分成三个阶段：

第 一阶段，

员工需要接受培训和适应环境，

暂时不能胜任工作任务 ，

不能为企业创造价

值。

此时， 员工对企业的贡献减去企业给他的待遇，结果是负数，也就是说，企业是亏的。

另外，如 果员工已经上岗

(

特别是管理人员

)< /p>

，不但不能创造价值，由于其工作的低效、以及

决策的失误，还增 加了时间、人工和物料的成本，抵消了其他员工创造的价值。可以说，此

时员工在为企业 做“负贡献”

，这种状态持续的时间越长，企业的损失越大。

第二阶 段，员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度。

此时，

员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点。同时，由于员工的

贡献从负数变成

0

，因此不再抵消其他员工的贡 献，或者拉别人的后腿，从这个角度来看，

员工开始有了“贡献”

。

第三阶段，

员工胜任工作任务、

个人贡 献大于个人所得，

企业的人力资源投资开始有了

回报。

快速胜任而非胜任

学习路径图的作用，就是要压缩第 一阶段所占的时间，尽早迈入回报期。

从案例

1

中我们可以看出，

企业培训的目标是员工能否尽快胜任工作，< /p>

而非能否胜任工

作。因为只要给予足够多的时间和资源，员工胜任 工作是迟早的事。可是，在竞争环境下，

利润一方面来自于增收，另一方面则来自于节约 成本，包括时间和资金的成本。因此，

“尽

快”这两个字是关键 ，时间和资源的耗费意味着竞争优势的丧失。

那么，

如 何做到尽快呢？学习路径图的设计理念就是直接针对工作任务、

而非针对能力

GE

公司是实践

这一理念的典型代表，

其培训体系是基于任务模型，

而非基于能力模型构建的，

因而达 到了

“尽快”的标准。

从

199 6

年开始，

GE

公司的首席学习官

Jim Williams

在大量实验的基础上，证明了“基

于能力模型构建培训体系”是一个谬误。他指出，能力模型

(

或胜任力模型

)

的功能是把一个

公司或岗位所需的能力素质显性化、

结构化，

即告诉我 们该公司或岗位所需要的能力素质是

什么，

但是，在采用什么样 的学习策略来发展能力方面，

能力模型的作用是有限的，甚至是

误导的。

Jim

Williams

通过在

GE

内部的实验，以及对

IBM

等其它公司学习策略的观察后发现，

按照能力模型的指引，

对能力进行分别培养的方法是低效的，

即 每次以一个单独的能力为主

题对员工进行培训，

最后依赖员工自 觉地整合学习内容，

转化并应用到工作中的方法是低效

的；

而以典型工作任务做为培训的主题，

即每次以执行一个工作任务作为 学习目标，

把完成

该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高 效的。

与此同时，美国认知心理学家

Wellesley

R

Foshay,

Kenneth

H.

Silber,

以及

Michael

cki

等人也得出了同样的结论。他们认为，能力素质模型是结构化的知识< /p>

(Declarative

Knowledge)

，不是流程性的知识

(Procedural Knowledge)

。简单地讲，能力模型可以回答我们

什么能力是所需要的

(What competencies are required?)

，

但不能告诉我们如何培养这种能力

(How to develop and achieve them?)

。因此，

“以能力为导向的培训体系建设”或者基于能力

模型构建培训体系”以及其它的类似 的指导原则都是完全错误的设计理念。

比如，

“ 沟通技巧”是一项能力。如果以“沟通技巧”为主题，对员工进行培训，然后

依靠员工自 己去理论联系实际，

自觉地把所学的沟通技巧结合工作任务加以应用，

< br>并最终促

进工作任务的完成，只是培训设计者的一厢情愿。因为实验数据显示，只 有

7.5%

的人具备

这种学以致用的能 力。这种“基于能力模型构建培训体系”的实践，不但耗费了大量的时间

和资源，没有达 到“尽快”的标准，而且因为无法操作三级和四级的培训评估，对于是否达

到了学习目标 也无从验证。

多数情况下，完成一个工作任务需要同时具备几项能力。比如 ，

“客户拜访”是一项任

务，需要销售人员同时展现产品知识、 表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等能力。

本来，

在 获得能力数据方面，应该从能力模型中找到直接的信息，

可是，目前多数能力