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什么是
OJT
企业培训的组织形式主要有两种，一种是
OFF-JT
（脱岗培训或
集中培训）
，一种是
OJT
（在职培训）
。由于在职培训是通过完成具体
的工作内容来提升员工胜任工作的能力和技能，
而员工在其工作
时间
内有
3/4
的时间都是在完成具体
的工作任务，
因而它比脱岗培训更加
贴近实际，更容易使员工的
思维体系得到最细腻、最直接的锻炼，而
且一般来说
OJT
需要的培训成本也相对较小。
对于竞争日益激烈、
人工成本占产品
总成本比重较高的日化制造
企业来说，
有效地控制各种成本，<
/p>
尤其是人工成本成为企业致胜的一
大法宝。因此，企业如能更多地
重视使用见效更快、效果更好的
OJT
培训形式，
不仅企业的人工成本付出将会得到更好的控制，
更重要的
是代表企业人才能力素质的思考力将会大幅提升，
而企业从整体上也
将会变得更有竞争力。
什么是真正的
OJT
OJT
即
在职培训，是指通过工作进行培训。让我们先来看看，以
下培训场景哪些是真正的
OJT
。
●
在××
企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工
进行三级安全教育。
●
在生产线上，工间休息
10
分钟。刚一停线，班长便把工人们
叫到一起：
“各位，由于公司正在推广
5S
管理，
现在我想花
3
分钟
的时间跟大家简单
讲讲如何在自己的岗位区域中做好
5S
管理。
< br>”
●
市场部办公室，
< br>员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。
市场部经理走进办公室，向自己的下
属招了招手：
“请大家转过来这
边一下，
为了使大家能顺利开展接下来的工作，
我跟大家讲讲关于市
场
调查的一些原理和步骤。
”
●
培训经
理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周
末培训的通知，
下属写好通知之后交给经理审阅，
经理仔细地检查了
这份通
知，
发现有三处表达不清晰的地方，
他在文件上作了记号并交<
/p>
还给下属进行修改。
根据
OJ
T
的定义，
在上面的四个案例中，
只有
最后一个案例才是
OJT
，而其余三个案例均是
OFF-JT
，这说明了
OJT
是指通过实际的、
具体的工作来进行指导，
它跟培训的场所是
无关的。
很多企业由于不
了解
OJT<
/p>
的真正含义，
要么将所谓
“在职”
理解为
“在工作场所中”
< br>，
要么将
“在职培训”
理解为了
与
“入职培训”
相对等的一个培训阶段，
这些都从根本上曲解了
OJT
的真正含义，
< br>自然就会使
OJT
的作用难以
真
正发挥出来了。
开展
OJT
，训练思考力
OJT
之所以重要，必须要从能力的概念以及能力提升的实质过程
说起。
衍生能力与基础能力
能力是指“能顺利实现某种活动的
心理条件”
，它是人的思维体
系。
因为
是人的思维直接指挥人的行为，
而不同的能力就是从不同人
的不
同行为中反映出来的，所以，训练一个人的能力，其实质就是训
练他的思维体系，而训练
一个人的思维体系，其核心方法当然是“思
考”
。
从实践研究来看，
能力至少可以分为两类：一类叫做基础能力，
一类叫做衍生能力。
如图
1
所示，基础能力主要有三项：表述能力、概念能力与逻辑
能
力。其含义分别为：
●
表述能力：指能够把握细节，精准地定位事物。
●
概念能力：指能将复杂的事物或表面上看起来无规律的事物
抽象成概
念存放在大脑中。
●
逻辑能力：指能准确把握事物之间
的关系（如因果、层次、
顺序等）
。
这三项基础能力由于都跟人的思考
行为直接相关，
所以我们又称
之为“思考力”
< br>。思考力提升了人对事物的认知，因此当人在学习到
某些知识的时候，
正是思考力将这些知识转化为人的能力，
并通过人
的行为表现出来，而这些转化出来的能力，我们就称之为衍生能力。
举个例子来说，
比如
HR
通常会发现当领导者参加了一个关于
《领
导力》的课程之后，其领导力并没有太多实质性的提升；再比如，员
工学
习了《细节决定成败》的课程之后，也并没有多少人真正开始注
重细节。这样的情况使得
有些人甚至提出了“培训无用论”
，其实，
这些都是因为我们忽
视了对思考力进行培训的缘故。
OJT
训练思考力
OFF-JT
的目的主要是系统地传授知识，而
OJT
由于是针对实际<
/p>
的、具体的工作来进行指导，所以主要的目的是对思考力进行训练，
当然，同时也可以进行知识的传递，如图
2
所示。
可以这么说，如果没有
OFF-JT
，仅仅是通过
OJT
进行人才培养
也是基本可以实现的；而如果没有
OJT
，
仅仅通过
OFF- JT
却不可能
有效
地进行人才培养，
因为如果没有强大的思考力作支撑，
仅仅通过
知识的灌输是不可能有效地形成我们所需要的各项能力的，
这自
然也
就奠定了
OJT
在企业人才培养中
的主体地位。
如何有效实施
OJT
从实施的可行性来看，
最容易实施
OJT
的自然是那些操作技能型
岗位（如生产工岗位等）
，因为，这些岗位对于思考力的要求相对来<
/p>
说不算太高；
但实际上
OJT
实施的重点和难点还在管理类岗位，
只要
对这些岗
位的
OJT
做好了，其他岗位则易如反掌。因此，下面笔者将<
/p>
根据自己在管理类岗位
OJT
的实践中总
结的一些经验进行详细的阐
述。
OJT
的主要目标
根据前面我们对能力概念的理解，
员工的思维方式和思维习惯决
定了他们在工作中会采用何种行为
来进行工作，
有能力的员工具备科
学的、系统的思维方式和思维
习惯，因此，他们总能采取相对科学的
行为方式来工作。
对于企
业的人力资源管理来讲，
帮助绝大多数乃至
所有的员工形成科学
、
系统的思维方式和思维习惯就成为了
OJT
< br>的主
要目标。
谁来实施
OJT
由于
OJT
是针对实际的、具体的工作来进行指导，因此，毫无疑
问，各级主管是实施
OJT
的最主要人选。但还有一类人，经常被我们
所
忽略，那就是“已经形成较强的工作能力的人”
，我们通常称之为
“前辈”
。所以不妨在我们的培训制度中写下这样的“理念”
：上级有
培养下级的责任，前辈有培养后辈的责任。
实施<
/p>
OJT
的五大要点
由于对思考力训练的实质就是对表
述能力、
概念能力和逻辑能力
的训练，所以作为上级（或前辈）
而言，对下属（或后辈）应该着重
关注以下五个方面。
1
、让下
属对自己的每一项工作建立作业标准书。并不是只有生
产线上的岗位才需要作业标准书，
管理类工作更加需要作业标准书。
案例
1
：下
午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：
“王经理，这是你们部门的笔记本电
脑，请问我应该放在哪里啊？”
王经理指了指旁边专门存放培
训物品的柜子，
说：
“
放在这里就行了
。
”
小周将电脑放进去，又问：
“王经
理，这个柜子的钥匙在哪里？我想
锁上它。
”王经理一看，坏了
，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已
经下班走了，
“这个管理
员，竟然不锁柜子就走了”
，他心里这样想着
急忙打电话把管理
员叫了回来，
同时还因为她的工作疏忽对她进行了
批评。管理员
也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再
忘了。
第二天下班时，小周又提着笔记本
电脑来问王经理：
“请问我该
把笔记本电脑放在哪里啊？”
王经理奇怪地看着他，
然后指了指那个
柜子
，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难色地说：
“王经理，
管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。
”
像这样盲目工作的例子，在我们的
实际工作中其实是屡见不鲜
的。通过上面的案例我们可以看到，即便是像“培训物品管理
”
这
样“简单”的管理工作要想真正
做好也着实不简单。让下属对自己的
每一项工作建立作业标准，
将工作的步骤进行动作分解，
并明确各个
环节的目的和要求，<
/p>
可以使员工关注到工作中的细节，
有目的地进行
< br>工作，思维体系也自然得以完善。
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