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腾讯的
HR
三支柱：
C
OE
、
HRBP
、
SDC
是如何分工落地的？
2014-10-27
睡前精读半小时
?
环球人力资源智库
在众多企业
HRBP
的实践中，腾讯已把三支柱中
SSC
(
共享服务平台
)
升级为
SDC(
共享交付平台
)
，
这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文
超级干货，请大家自动收藏。<
/p>
马海刚，
2008
年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源
部副总经理兼平台研
发系统及运营平台系统
HRD
。马海刚先生还曾在华为技术
有限公司工作近七年，
先后担任管理代表、
中东北非地区部部长助理等职务，
后
在同洲电子股份有限公司担
任公司人力资源总监三年。
腾讯
SD
C
的建立背景
腾讯近几年的发展可用
“
超速
”
来形
容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾
讯
HR
开始思考：
“
一个怎样的
HR
体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公
司特点，
又能够灵活应对不同事业群
（
Busines
sGroup
，
以下简称：
BG
）
需求；
不仅快速响应业务，还能快速制定方
案，深入挖掘出
HR
的附加价值？
”<
/p>
由此，
腾讯
HR
的变革拉开帷幕。
腾讯的
HR
运作模式建立在
“
更加关注业务需求
”
的基础之上，从业务需求出发，
衡量
HR
的价值定位。
1
.
打造和强化
COE
，确保
HR
与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确
保
HR
站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施
给予政策支撑。
2.
让
HR
深入
BG
，建立熟悉业
务、懂业务的
HRBP
团队。
HRBP
团队成员每天
参与
BG
的业务会议，了解不同
BG
业务的个性化的特征，对
业务需求进行诊
断，给出个性化的解决方案与项目管控。
3.
建立中间平台，实现
“
资源共享、团队共享、能力共享、信息共享
”
。通过高
效
的
EHR
信息系统，
为各部门提供一站式
HR
解决方案，
提高
HR
< br>团队的工作效
率。
腾讯
HR
架构模式按照上述思路设计，在保持
CO
E
和
BP
职能角色的同时，于
2010
年设立人力资源平台部，
即
SDC
（
SharedDeliverCent
er
，
以下简称：
SDC
）
。
< br>腾讯
SDC
的定位
腾讯
SDC
通过对集团各区域共性
HR
解决方案的集成、
< br>E-HR
信息化的集成、
人事运营服务的集成，实现对业
务端
HR
共性需求的标准交付、员工端
HR
基
础事务的及时受理、
HR
内部
COE
及
BP
端
HR
运营工作的有效剥离与整合支
撑。
<
/p>
SDC
强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化
流程的管控、
专业化整体解决方案的落地、
服务效率和满意度的
提升，
无论是对公司、
业务单
位，还是
对
HR
内部的
COE
< br>和
BP
而言，
SDC
都是
“
可依赖、可减负、有长效
< br>运营机制和支撑能力
”
的资源共享、能力共享、团队共享
交付平台，是专业的伙
伴式服务和咨询中心。更多
HRBP
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< br>GHR
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腾讯
SDC
的现状
腾讯
SDC
现有员工约为
120
人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，
其内部建立了完整独立的
薪酬部门）
外，
日常
HR
运营支持部分的职责模块已基
本涵盖。
腾讯的人力资源平台部（
SDC
）从无到有，旨在
让腾讯的管理艺术完整传承，
一是把共性的
HR
事物传承下来，
让总部的各类
HR
管理举措在不同区域无缝承
接；
一是让处于不同发展阶段的
各个事业群的管理经验，
在公司层面、
其他事业
群借鉴运用。
为此，
人力资源平台部建立了三个具有<
/p>
HR
平台特性的服务和咨询
机构：按区域
集成的共性
HR
解决方案服务和咨询机构、
HR
信息化建设服务和
实施机构、基础人事运营服务和咨询
机构。
1.
按区域集成的共性
HR
解决方案服务和咨询机构。
SDC
区域
HR
共性解决
方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从
HR
角度，
为各
BG
的发展提供高效、周到、细致的业务支
持和服务管控，提供更让公司和
BG
信任的
HR
共享资源管理平台。具体表现为：
（
1
）负责区域的人才招聘、人才培训、综合
HR
事务服务平台的建设和运营，
确保公司各
项
HR
战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平
台支
持；
（
2
）满足区域业务长期发展和持续成功对
HR
< br>专业服务支撑的需求；
（
3<
/p>
）满足区域员工对组织氛围、各种
HR
服务的需求。
信息化建设服务和实施机构。
HR
全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并
且将增值
的流程保留，
也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。
其机构的职责具体表现为：
（
1
）输出与
HR
信
息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业
内部
HR
系统的有序性、高效性、安全性；
（
2
）深入挖掘和快速响应
HR<
/p>
业务部门和
HR
系统用户的需求，通过
专业化需
求分析，总结和提炼出与
HR
系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（
3
）承担
HR
系统的运维工作，跟踪
HR
系统的运行健康度，
通过各类数据的
分析，找寻
HR
系统待
改进提升的
“
优化点
”
，转化为新的需求规划，推动
HR
系
统循环改进。
3.
基础人事运营服务和咨询机构。
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、
降低成本、
提升服务满意度为目标，
以共享、标准、高效为特点，处理各种
HR
重复性、操作性事务的集成化服务
平台
。基础人事运营服务和咨询机构分为
“
经济
”
基础、运营管理、服务质检体系
三个层面：
（
1
）
< br>“
经济
”
基础：即底层的运维有
效性管理，包括成本
--
价值理念、资源规划与
投放、关键指标体系；
（
2
）
运营管理：
包括运营平台建设和信息
系统建设两个部分，
涵盖交付管理
（业
务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平
台系统建
设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
（
3
）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
关于腾讯人力资源部的转型以及
SDC<
/p>
的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这
样的一个例子：