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SWOT
矩阵分析
分析原理
SWOT
是英文
Strengths<
/p>
、
Weaknesses
、
Opportunities
和
Threats
的缩写，
即
企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。
SWOT
分析有
其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，
战略应是一个企
业能够做的
（即组织的强项和弱
项）和可能做的（即环境的机会
和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家
迈克尔
.
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透
彻的分析和说明
[1]
，而能力学派管理学家则运用价值链解构
企业的价值创造过
程，注重对公司的资源和能力的分析
[2]<
/p>
。
SWOT
分析，就是在综合了前面两者
的
基础上，
以资源学派学者为代表，
将
公司的内部分析
（即
20
世纪
80
年代中期管
理学界权威们所关注的
研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部
分析
（即更早期战略研究所关注的中心主题，
以安德鲁
斯与迈克尔
.
波特为代表）
结合起来，
形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
SWOT<
/p>
分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进
而分析组织的优劣势、
面临的机会和威胁的一种方法。
它将
公司的战略与公司内
部资源、
外部环境有机结合起来。
其中，
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实
力
及其与竞争对手的比较，
而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对
企业的可能影响上，
但是，
外部环境的变化可能会
给具有不同资源和能力的企业
带来的机会与威胁却可能完全不同，
因此，
两者之间又有紧密的联系。
当公司要
< br>拓展在某一新的业务或进行新的投资前，
以及在制定销售计划时，
所用的战略分
析方法之一便是
SWOT
分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争
对手公司的优势、
劣势、
机会和挑战进行比较，
然后决定某项
新业务或新投资是
否可行。做
SWOT
分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长
处而避免自己的短处，以趋
利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使
自己的公司知道该从学习什么来面对
市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，
从而降低公司的经营和投资风险。
可见，
清楚的确定公司的资源优势和缺陷，
了
解公司所面临的机会和挑战，
对于制定公司未来的发展战略有着至关
重要的意义。
特征
与其他的分析方法相比较，
SWOT
分
析从一开始就具有显著的结构化和系统性
的特征。
就结构化而言
，
首先在形式上，
SWOT
分析法表现
为构造
SWOT
结构矩阵，
并对矩阵的
不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，
SWOT
分析法的
主要理
论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，
早
在
SWOT
诞生之前的
20
世纪
60
年代，
就已经有人提出过
SWO
T
分析中涉及到的内
部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因
素，但只是孤立地对它们加以．
分析。
SWOT
方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹
配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
适用范围及局限性
SWOT
方法自形成以来，
广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和
竞争情报以及营销策略分析的重要分析
工具。
分析直观、
使用简单是它的重要优
点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，
也可以
得出有说服力的结
论。但是，正是这种直观和简单，使得
SWO
T
不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如
SWOT
分析采用定性方法，通过罗列
S
、
W
、
O
、
T
的各种表现，形成一种模糊
的企业
竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
所以，
在使用
SWOT
方法时要注意方法的局限性，<
/p>
在罗列作为判断依据的事实时，
要尽量真实、客观、精确，并提供
一定的定量数据弥补
SWOT
定性分析的不足，
构造高层定性分析的基础。
分析步骤
SWOT
分析的步骤：好的
SWOT
分
析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威
胁因素。
而评价某
种因素优劣与否，
该因素又预示着机会或威胁，
取决于企业的<
/p>
生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素，
即在本行业中要想获得良好的效益、
声
望和市场表
现而必须具备的几项关键的技能与资源，
这决定了企业拥有的某项资
源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行
业环
境中存在的、
或可能出现的，
将对企业和竞争对手都发生重大影
响的外界因
素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。
因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的
SWOT
分析步骤可以用该
图来表示。
1
、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2
、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成
SO
、
ST
、
WO
、
WT
策略。
3
、对
SO<
/p>
、
ST
、
WO<
/p>
、
WT
策略进行甄别和选择，确定企业目
前应该采取的具体
战略与策略。
SWOT
矩阵：
优势
劣势
机会
so
战略（增长性战略）
wo
战略（扭转型战略）
威胁
st
战略（多种经营战略）
wt
战略（防御型战略）
<
/p>
竞争优势（
S
）是指一个企业超越其竞争
对手的能力，或者指公司所特有的能
提高公司竞争力的东西。
例
如，
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向
同一顾客群
体提供产品和服务时，
如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，
< br>那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先
的革新能力，雄厚
的技术实力，
完善的质量控制体系，
丰富的营销经验，
上乘的客户服务，
卓越
的
大规模采购技能
●有形资产优势：
先进的生产流水
线，
现代化车间和设备，
拥有丰富的自然资
源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极
进取的公司文化
●人力资源
优势：
关键领域拥有专长的职员，
积极上进的职员，
很强的组织学
习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统
，忠诚的客户群，
强大的融资能力
●竞争能力优势：
产品开发周期短
，
强大的经销商网络，
与供应商良好的伙伴
关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（
W
）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于
劣势的条件。可能导
致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会
(O)
：
市场机会是影响公司战略的重大因素。<
/p>
公司管理者
应当确认每一个机会，
评价每
一个机会的成长和利润前景，
选取那些可与公司财
务和组织资源
匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁
(T)
：
在公司的外部环境中，
< br>总是存在某些对公司的盈利
能力和市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的
威胁，做出评价并采取相应的战略行动
来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，
在做优劣势分析时，
必须从整个
价值链的每个环节上
，
将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，
制造
工艺是否复杂，
销售渠道是否畅通，
价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某
一
方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，
那么，
< br>该企业
的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，<
/p>
衡量一个企业及其产品是否具有
竞争优势，只能站在现有潜在用户
角度上，而不是站在企业的角度上。
采取适当的必须深刻
认识自身的资源和能力，企业在维持竞争优势过程中，
措
施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，
势必会吸引
到竞争对手的
注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就
处于
维持这种竞争优势的态势，
竞争对手开始逐渐做出反应；<
/p>
而后，
如果竞争对手直
接进攻企业的优势
所在，
或采取其它更为有力的策略，
就会使这种优势受到削弱。
所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：
企业资源的竞争性价值和竞争优
势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
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