-
SWOT
分析概述
swot
分析
1
SWOT
是指
“
优势
”
（
< br>Strengths
）
、
“
弱势
”
（
Weak
nesses
）
、
“
< br>机会
”
（
Opportunit
ies
）和
“
威胁
”
（
Threats
）的
第一个英文字母的缩写。
在现代企业管理中，
通
过
SWOT
分析，
可以结合企业所处的
环境对企业的内部能
力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其它竞争对手所
处的优势、弱势、机会和威胁，提醒
企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于不败之地
位。
< br>一个企业的优势是指该企业相对于竞争对手而言所具有的良好的企业形象、
完善的
服务系统、
先进的工
艺设备、独特的经营技巧、稳定的市场地位
、与买方、供方和企业员工之间诚信的协作关系以及企业所拥
有的优势资源、技术、产品
以及其他特别的核心竞争力。
一个企业的弱势是指影响该企业经营效果和效率的不利因素和特征，
诸如公司形象较差、
内部管理混乱、
缺乏明确的企业战略、
缺少某些关键技能或能力、研究与开发工作滞后、设备陈旧、产品质量不高、成本
过高、
销售渠道不畅、营销技巧较差等，它能使企业在竞争中处于弱势地位。
一个企业的机会是指企业
经营环境中可以获得的重大的有利形势，
诸如出现新的细分市场、
获得较快的
市场增长、企业产品线的扩展、出现较多的新增顾客、竞争对手出现重大决
策失误或因骄傲自满而停滞不
前、企业实现纵向一体化、绕过有吸引力的外国市场的关税
壁垒以及政府调控的变化、企业经营环境的变
化、竞争格局的变化、技术的变化、客户和
供应商关系的改善等因素，都可以视为机会。
一个企业的威胁是指环境中存在的重大不利因素，<
/p>
构成了企业经营发展的约束和障碍。
诸如新的竞争对
手的加入、市场发展速度的放缓、产业中买方或供应方的竞争地位的加强、政府政策的变化、关键技术
的
改变等都可以成为企业未来成功的威胁。与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企
业发展具有威胁作
用的因素。
企业是动态的，
永远处于不
断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲
可能是机遇，
也可能是威胁。比如，
“
家庭影院
”<
/p>
的出现对于
“
家庭影院
< br>”
生产企业来讲是机会，人们足不出
户就可以欣赏到电影
或音乐；但对于电影院来讲就是威胁，由于
“
家庭影院
”
的问世，使得人们去电影院看
电影的几率大大
减少，电影院的收入自然就会减少。对于一个民营企业来讲，在当今的市场经济条件下，
他可能存在以下机会：宽松灵活的经营环境、广阔的市场空间、国家以及当地政府的支持和扶持、十六大
以后在中国经济中的地位得到明确和加强、庞大的受过良好教育的人力资源的买方市场、半透明市
场的利
用和把握、没有历史包袱等。同时也面临有诸多挑战：现代企业管理机制、家族利
益的平衡、职业经理人
的选用、融资、投资渠道、监督约束机制的建立、放权与集权的平
衡，理性的、平和的、科学的决策机制
等。一般来讲，一个成熟企业所面临的市场发展机
会少，环境威胁较少，发展潜力小；困难企业面临较大
的环境威胁，营销机会也很少；理
想的企业具有较多的发展机会，环境威胁较少，然而，这样的企业在现
实中是很少存在的
；
冒险企业的机会与挑战并存，
成功与风险同在，
这样的企业应在尽量抓着机会的同时，
积极寻找避免威胁的对策。
在分析企
业
“
机会
”
和
“
威胁
”
的同
时，还应积极寻找与企业
“
优势
”
与
“
弱势
”
有关的问题加以解决。一般来
讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的
竞争对手？竞争对手的竞争战略是什么？在相互竞争的企业间，
市场是如何划分的？竞争
对手占据什么样的竞争地位，谁是领导者？谁是挑战者？谁是跟随者？谁是拾遗
补缺者？
竞争对手有那些核心资源和能力？其核心竞争力是什么？核心竞争力如何与其他资源相匹配？
竞争对手有可能采取那些竞争行动？竞争对手的可持续能力如何？竞争对手的立场如何？竞争对手的行
动和反应快慢如何？竞争对手的进攻性有多大？趋势如何？
因此，在现代企业管理中，如何认清企业所面临的机遇与挑战
、优势与弱势；如何将威胁转化为机会，把
弱势转化为优势是每一个企业和企业管理者所
必须认真思考并随时准备付诸行动的一个不容忽视的问题
<
/p>
SWOT
分析是指对公司的优势、
劣势、
机会和问题
（
Strengths
，
Weaknesses
，
Opportunities
，
and
Threats
Analysis
）
的全面评估。
（一）内部环境分析（优势
劣势分析）
每个企
业都要定期检查自己的优势和劣势，并逐条加以列举、分析。在此基础上，纠正劣势，利用优
势；
更重要的是，
企业不应只局限在已拥有优势的机会中，
而是去获取和发展某些优势以找到更好的机会。
（二）外部环境分析（机会
威胁分析
）
进行外
部环境分析，辨别机会，认识威胁同样重要。辨别新机会可通过环境扫描的方式获得。业务单
位不仅要扫描宏观环境因素（人口统计
经济的、技术的、政
治
法律的、社会
文化的环境因素）
，还要监测
重要的微观环境参与者（顾客、
竞争者、分销渠道、供应商）
内部
环境
--SWOT
分析法
分析的一般方法
SWO
T
分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素
(
包括
公司的优势和劣势
)
都集中在一起，
然后用外部的力量来对这些因素进
行评估。
这些外部力量包括机会和威
胁，它们是由于竞争力量或
企业环境中的趋势所造成的。这些
因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下
步骤完成这个
SWOT
分析表：
(1)
把识别出的所有优势分成两组，
分的时候应以下面的原则为基础
：
看看它们是与行业中潜在的机会
有关，还是与潜在的威胁有关
。
<
/p>
(2)
用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一
组与威胁有关。
(3)
建构一个表格，每个占
1/4
。
(4)
把
公司的优势和劣势与机会或威胁配对，
分别放在每个格子中。
S
WOT
表格表明公司内部的优势和
劣势与外部机会和威胁的平衡
。
在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：
①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，
在这
些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
②利用那些机会，这是公司真正的优势。
③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
二、公司的优势和劣势
公司的优势是指在执行策略、完成
计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司
的劣势是指能力和资源
方面的缺少或者缺陷。
在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的
优势还是劣势，这一点是很重要的。成
功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能
力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以
形成一个表格，它反过来可以让你
做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将
有助于让你识别出
公司目前的优势与劣势。
ＳＷＯＴ
分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威
< br>胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。
<
/p>
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（
Opportun
ities
）
，风险（
Threats
）
，优势（
Strengths
）
,
劣势
（
Weaknesses
）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制
定适应合本企业实际情况的经营战略和策
略的方法。下表列出的是在
SWOT
分析中一般所需要考虑的因素。
SWOT
分析还可以作为选择和制订
战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即
SO
战赂、
WO
战略、
ST
战略
和
WT
战略，
ＳＯ战略就是依靠内部伏势去抓住外部机会的战略。如一个资
源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市
场未曾饱和（外在机会）
，那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。
<
/p>
ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（
外在机会）
，
却十分缺乏技术专家（内在劣势）
，那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计
算机公司
。
ＳＴ战略就是利用企业的优势，
去避免或减轻外部威胁的打击。
如一个企业的销售渠道
（内在优势）
很多，
但是由于各种限制又不允许
它经营其他商品（外在威胁）
，那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化
的道路。
ＷＴ战略就
是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势）
，供应渠道不
可靠
（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠
道，或走联合，合并
之路以谋生存和发展。
SWOT
方法的基本点，就是企业战
略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）
相适应，以获取经
营的成功
本文就企业新业务拓展和
新投资决策的
SWOT
方法提出两个分析办法。一个是初级的<
/p>
SWOT
分析，主要
基于公司和竞争对手
优势、劣势、
机会和挑战的粗浅的比较和定性分析。另一个是高级
SWOT
分析，
主要
基于对本公司和
竞争公司在某项新的业务拓展和投资所进行的比较分析而做的定性和定量相结合的分析。
本文认为，
不论是高级的
SWOT
分析
还是初级的
SWOT
分析，
都需要建立
在充分的市场调研的基础上。
SWOT
是英文
Strengths
、
Weaknesses
、
Opportunities
和
Threats
的缩写。
SWOT
分析实际上是将对企业内
部和外部条件各方面内容进行综合和概括，
进而分析组织的优劣势、
面临的机会和威胁的一种方法。
其中，
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会
和威胁分析将注意力放在外部环
境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化
可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会
与威胁却可能完全不同，因此，两者之间
又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资
前，
以及在制定销售计划时，
所用的战略分析方法之一便是
SW
OT
分析。
采用这种决策方法的根本目的是
把自己公司和竞争对手公司的优势、
劣势、
机会和挑战进行
比较，
然后决定某项新业务或新投资是否可行。
做
SWOT
分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而<
/p>
避免自己的短处，以趋利避
害，化劣势
为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的
知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。
关于
SWOT
的基本原理这里就不再赘述。这里，我想根据自己的体会介绍
SWOT
分析的两个阶段的基
本含义和其意义所在。
< br>一、初级
SWOT
分析
所谓的初级的
SWOT
分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只有一个人
的小店而言，
那就只自店主一人来做
SWOT
< br>分析。对于中小企业来说，
SWOT
分析组的人员可由所
有能参与意见的人
组成，而对大公司老说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问
或专家或市场咨询人员组成智囊团
来做
SWOT
分析。不论
SWOT
分析有多么简单，填写被分析的项
目时都要遵循如下原则：
机会：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是
地填写进去。
然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。
劣势：分析
一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自
己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些
方面没有得到充分的满足等等。
机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公
司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在
的机会出现。关键是找一找有没有自己公
司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。
挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的
因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在
的财务、发展或人员方面的问题存在。从
外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优
势有变成劣势的趋势和可
能性。
< br>填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行
了。
比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实
,
得出结论，
尽管我
和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要
错过机会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此，这是一
个非常基
本、
非常初级的
SWOT
分析。
初级
SWOT
分析主要应用于比较简单的、
低成本的业务拓展和投资决策。
二、高级
SWOT
分析
更加深入、
详细的
SWOT
分析有助于更好地了解自己公司在从事
某一新的业务或进行新的投资时的竞争
境况。
其中一个提升基本
SWOT
分析的方法是在计划前把更多更加详细的因素考虑进去
。
而要做一个很好
的
SWOT
分析，必须做一个很好的市场调研，掌握真实、客观且第一手的资料。
在信息互联网时代的今天，
经常上网有意识地从有关公司网站、商业组织网站、搜索引擎服务、及诸多
网站链接上寻
找商机和信息非常重要。通过网上收集竞争对手的信息是既快捷又省钱的有效的方法。网上
信息还有助于你更加准确地发现公司的机遇和面临的挑战。当然，也可以通过实际问卷调查、报纸广播电
视媒体等途径来做有关信息收集。
举一例说明高级
SWOT
分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保
健品市场是个很
好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大
区的独家代理。该公司做出了表格较详细的
SWOT
分析。
其实
，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分析因素完全是一样的，而且
每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查
公司）进行对比。对于中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企
业的外部环境时
没有必要考虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的企业与并没有什么
直接打的影响。应把被分析的因
素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。
另一
是一个比较详细的
SWOT
分析表。通过这两个稍微复杂的表格不难发现，相对于上表而言，本
表分
析的项目更加详细了。同時对每一个因素进行了打分和。这种定量的分析有很重要的
意义。我们在考虑每
一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着
分析项目的增加，可能这种分析就无
法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己的企
业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有
比较优势。
其实，
高级的
SWOT
分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是
否具有哪方面投资的比较优势。
只要企
业的比较优势明显，即使
某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。
传统的
SWOT<
/p>
分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作为外部因素而加以
分析。本文并没有把这些因素严格加以内外之分。而是把它们作为不同的四个要素加以分析，这
样，尽管
似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较
项有更好的比较性。
在做
SWOT
分析的同时，
有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市场环境。
通常，
你每天
冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业环境中
。比如说：人们生活平提高要求所食用
的食物不但要健康，而且还要好吃。这就会导致健
康又好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的
商业环境生产出自己的产品。再比
如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没有开发研制
和销售足以能满足
这部分群体的商品。现在我国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远
赶
不上客户需求的增加。还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址活和其他客户
合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。如很多网站的消失和破产也为其他再生的网站 的出
现打下了基础。
在提升公司的
SWOT
时，
调查和调研非常关键，
通过调查，
你可以更好地了解自己公司和竞争对手的公
司所处的位置。要调查研究
的方面包括
:
客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等
品牌、地理位置和公司在消费者中的形象
公司地理位置的不同对你的客户的影响
产品的实实在在的效果和销售人员的满意度
昨晚
SWOT
分析后，应马上确定以下几个问题：
应该马上做的事情；
应该马上摆平的问题和矛盾
应该进一步调查研究的问题
应该为将来计划的问题。
既然已经确立了应该先后解
决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细计划和完成时间，并且把
这些任务分解
到具体办事的每一个人。
另外，
有必要对
SWOT
每隔一段时间就进行一次重新评估，
随时作
必要的修改。只有这样，
SWOT
才能是最实用
的。
不论是使用基本的
SWOT
分析还是高级的
SWOT
分析，都应该确保重要分析和对比成分的准确、和新
< br>颖性。
对享用的数据和资料进行充分的分析是
SWOT<
/p>
取得实效的关键所在。
另外，
进行重大决
策时，
光一
个
SWOT
初级或高级分析也是不够的，
还要考虑到其他方法的综合运用，
尤其要对变化的市场和竞争环境
有比较清醒地认识
加强和完善企业内部控制，企业内部控制环境的建设首当其冲
。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政
策、程序及其效率产生影响的各种因素。控制
环境建设的质量直接关系到企业内部控制的贯彻和执行以及
企业经营目标及整体战略目标
的实现。加强企业内部控制环境应从以下几个方面入手：
1.
强化董事会职能
如果说控制环境是企业内部控制体系的核心，那么董事会就是
这个核心的核心。它负责为公司经理制定博
弈的规则，对内部控制来说，一个积极的主动
的董事会是相当重要的。具体应作好以下几个方面的工作：
①董事会成员应具备相当的工
作经验和专业知识
;
②董事会应具有相对于管理层的独立性；
③董事会中的
外部董事应占有一定的比例，以防止少数董事专断；④董事会成员应确保参
与管理的程度和采取措施的有
效性；⑤董事会成员对管理层提出的问题应具有一定的广度
和深度；⑥重点关注董事会成员与内外部审计
人员的关系实质。
2.
提高管理者素质
< br>管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用，直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效< /p>
率和效果。企业根据各自情况的不同，在培养和选择管理者时，应重点考虑下列策略：
(1)
管理者的职业操
守、道德观、价值观
、世界观；
(2)
管理者的知识与经验；
(3)
管理者对待和承担经营风险的方式；
（
4
）管理
者对信息处理以及会计功能、人员所持的态度
；
(5)
管理者对财务报告的态度和所采取的措施
; (6)
管理者对
现有可选择的会计政策和会计估
计所持有的谨慎或冒进态度；
（
7
）企
业应依靠文件化的政策、业绩指标以
及报告体系等与关键经理人员沟通。
3.
诚信为本
无论是对于企业还是对于整个宏观经济，诚信的重要性都是不
言而喻的，认识到这一点，无论是企业最高
管理层还是其他成员，
都应当做到：
(1)
严格一致地保持诚信行为和道德标准；<
/p>
(2)
不要盲目追求不切实际的
目标，以
致形成不必要的压力
;(3)
对敏感职位之间的职责分工要准确
明细，以避免出现资产失窃的疏漏或
隐藏不佳绩效的漏洞
; (
4)
加强企业的内部审核制度；
（
5<
/p>
）发挥董事会的职能，使其客观监督企业的高层管
理阶层；
(6)
提供道德方面的指导，使所有雇员在一般和特定环境下能够保
持正确的判断；
(7)
制作文字化
的行
为准则和政策声明，
将其传达给全体雇员；
(8)
将诱发人们不诚实、
非法和不道德行为的动机降至最低。
4.
完善组织结构
企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。企业组织结构建设的好坏
直接影响到企业的经营成果及控制效果。具体应采取下列策略
:<
/p>
（
1
）确保组织结构的适当性及其提供管
理
企业所需信息的沟通能力
（
2
）按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识和经验
；
（
3
）保
证
各主管人员所负责任的适当性
（
4
）企业应根据环境的改变相应调整其组织结构
(5)
注意员工尤其是负
责管理及监督职能的员工人数是否充足。
5.
适当的权责分配
< br>组织结构只是给企业的经营运作与控制提供了一个合理的框架，真正进行这些工作的主要还是企业员工。< /p>
因此，企业内部控制环境建设的另一项重要任务就是权责分配。权责分配包括确认从事营运
活动的权利与
责任，
以及建立沟通管道和设立授权方式等。
它强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，
并为执
行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和
知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道他们的工作行为，职责担负的形式和认可方式，以及与达成组
织目标的联系。
6.
注重企业文化的建设
企业在培养自身的文化时，应避免只注重内部和短期的企业文
化，保持一种健康的文化氛围，使其与公司
战略目标趋于一致。企业文化包括道德及行为
标准以及如何在实务中沟通与强化该标准。企业中正式的政
策文件等只能书面表明管理阶
层想让什么发生，而企业文化则决定什么会发生。
7.
人力资源政策及实务
保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力
资源方针与实践，是内部控制有效的关键因
素之一。良好的人力资源政策，对培养企业的
员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有
很大的帮助。具体应作好以下
工作：
（
1
）企业应有完善的招聘与选
拔方针及操作性程序；
（
2
）需要对新
员
工进行企业文化和道德价值观的导向培训
（
3
）
针对违反行为准则的任
何事项，
制订纪律约束与处罚措施；
（
4
）应制订具有奖励和激励作用的报酬计划，同时注意避免诱发不道德行为；
（
5
）对员工的晋升、教育
指导以及奖罚应以阶段性的业绩评估结果为依托。
A.
风险评估策略
每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，需要对这些风险
都加以评估。特别要注意的是当企业内外部
环境发生变化时，风险最容易发生，因此应加
强对环境改变时的事务管理。风险评估是提高企业内部控制
效率和效果的关键之一。
国外对风险评估非常重视。战略管理中经常用
“SWOT”
。
B.
沟通
一个良好的信息系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。每位员工
都必须了解内部
控制制度的有关方面，如这些方面如何生效，在控制制度中所扮演的角色
、所担负的责任以及怎样与他人
的工作发生关联等。
C.
内部监督策略
一个健全的内部控制系统必须得到有效的监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的
设计和运作情况的过程，也是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督可通过日
常的、持续
的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来实现，或两者结合
。
a.
持续的监督活动
持续的监督活动在营运过程中发生，它包括例行的管理和监督
活动，以及其他员工为履行其职务所采取的
行动。持续监督活动包括：
< br>（
1
）绩效比较；
（
2
）外界沟通；
（
3
）内部监督；
（
4
）职务分离；
（
5
）建议制度；
（
6
）信息反馈。
b.
个别评估
在持续监督的基础上，企业在必要的时候需要聘请独立的人员或组织进行评估，以直接监视控制系统的有
效性，这种做法是对持续性监督程序的评估。其范围和频率应视风险的大小及控制的重要性而定。
c.
报告缺陷
对内部控制的缺失应由下向上报告，某些重大缺失应报告给高
层管理阶层和董事会
。
SWOT
分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此
SWOT
分析实际上是将对企业内外部条件各方
面内容
进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要
地着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企
业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会怀
威胁却可能完全
不同，因此，两者之间又有紧密联系。
8
．
优势与劣势分析
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群
体提供产品和服务时，如果其中一个企业更
高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这
个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞
争优势是指一个企业超越其竞
争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标
--
赢利。
但值得注意的
是：竞争优势并不量定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增
加市场份额，或者多奖励管理
人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个
企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线
的宽度、产品的大
小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。虽然竞争优
势
实际上指的一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意
义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于
竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的
每个环节上，将企
业与竞争对手做详
细的对比。如产品是否新颖，制造工艺
是否复杂，销售渠道是否畅
通，以及价格是否具晨竞争性等。如果一个企业在某一方面或
几个方面的优势正是该行业企业应具备的关
键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也
许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其是否具有竞
争优势，只能站中现有潜在用
户角度上，而不是站在企业的角度上。
（
strength, weakness,
opportunities and
threats
）分析法，就是风险分析的一种。企业应该对内分析自身的优
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