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小米的运营模式探讨
小米简介
小米科技，
全称北京小米科技有限责任公司，
简称小米，
是中国一
家致力于移动通信终
端设备研制与软件开发的企业，由雷军带领组建，于
2010
年
4
月
6
日正式成立。
2011
年
8
月
16
日在
北京发布了小米手机。除此之外，其他核心产品有：基于
Android
深度开发的第
三方操作系统
MIUI
< br>，智能手机即时通讯工具米聊，以及小米盒子、小米电视等。
2013
年
4
月
6
日，宣布
2012
年销售
71
9
万部小米手机，含税销售额
126.5
亿元人民币，纳税
19
亿元
人民币。
2013
年
7
月
16
日，小米
CEO
雷军透露，
2013
年上半年共售出
< br>703
万台手机，业
绩达
132
.7
亿元人民币，已超过上年全年销售额。
运营模式
1.
生产运营管理
1.1
小米的供应链
小米公司自身没有工厂，
手机的模具由富士康开模，
其产品的量产是由英华达代工。
小
米的只负责产品的研发、设计
。如下图，是对小米供应链的一个简化描述。
小米的简化供应链
可以看出，小米的
生产运营只局限于产品设计。开模、量产、原材料（配置硬件）等等
的制造过程全部外包
给专业的企业负责。
这种生产模式的好处在于，
小米可以将大幅
度降低
库存，
也能利用到优秀代工厂的专业能力。小米拥有三个
仓储中心，分别位于北上广。
由于
小米的产能一直低于需求
（缺货式营销）
引起了众多消费者的不满，
小米也希望保留一部分
成品库存应对一定程度的需求变动，
这也
就是三个仓储中心的作用。
而除了这两部分，
小米
将其他的成品的制造、
配件的制造、
物流配送全部外
包，
顺应
横向一体化
的趋势，
专注于产
品
，
加上小米
的缺货营销的模式，
大大减少了小米公司的
在途库存
。
超低库存的持有使得小
米获得了库存成本上的优
势，也使得小米有能力定制足够低的价格。
1.2
小米的供应商管理
虽然小米一直采用
缺货营销的模式，
但是小米自身也是希望尽可能让出货量能满足需求。
< br>因此小米在一个硬件上选择了多家供应商，
一是形成竞争以获得
< br>更有利的价格
，
二是应对供
应商
缺货而造成的
供货延迟
。例如，小米在小米
3
的
CPU
上第一次同时用了高通
和英伟达
两家
CPU
供应商，因为在小
米
2S
的生产过程中发生了芯片供应紧张造成了他们未能按时交
付的情况。
1.3
小米的产品迭代
小米总裁林斌说过，
必须有创新的产品一家公司才有活力。
小米的产品迭代则是根据
小
米产品的不同而进行制定。
小米手机的迭代周期基本上是一年
，
这使得手机的研发人员由足
够的时间对小米手机进行设计、修
改。而小米的系统
MIUI
的迭代周期则短到了
1
周。小米
的系统研发人员每周五都会根据用户的反馈
对系统进行进一步的优化或改造，
从而在一周上
线更新版本的<
/p>
MIUI
系统。因此小米的工程师与用户无时不刻的在进行着
交互
，也使得小米
的研发团队充满着活力。
总的来说，
小米的生产运营以库存最
小化且保证供应链的流畅运转为目标，
并根据产品
不同的特性制
定自己的产品迭代计划。
2.
人力资源管理
< br>（
1
）精英团队构建：
小米从一开始就拥有强大的团队：
CEO
雷军
是天使投资人、
IT
高手、成功领导金山、并
< br>投资了凡客等
20
多家互联网企业。小米其他
6
位联合创始人均有良好的互联网公司管理背
景，
出身名门，
技术力量强大且互补优缺。
并在接下来的员工团队组建时精挑细选技术一流、
热情、肯学肯干的员工。七个创始人各
司其职，为同一个目标而努力。
（
2
）管理扁平化：
小米的组织架构没有
层级，
除了七个创始人有职位，
其他员工都是工程师，
组织架构也
基本没有层级，创始人
-
部门
leader-
员工，晋升的唯一奖励就是涨
薪。小米相信优秀的人本
身就有很强的驱动力和自我管理能力。
（
3
）不设
K
PI
考核：
小米公司从来没有实行过
打卡制度，而且也没有实行公司范围内的
KPI
考核制度。雷军
强调员工的责任感，
不是为了创新而创新，而是为了用户而创新
。
工程师要把事情做好，对
用户价值负责。
（
4
）与米粉交朋友
CEO
雷军要求所有员工，
在消费者使用小米手机过程中遇到的任何问题，
无论硬件还是
软件，无论是使用方法或是技巧，还是产品本身出现了
Bug
，都要以帮助朋友的思路去帮助
消费者解决问题。
小米给员工灌输的理念就是以客户为中心、
专注于产品研发。
每个员工都为了用户而创
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