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第一章
了解流程的概念
1.
流程的定义与组成要素
流程，英文是
process
，也译为过程。这
里以三个不同行业的实例来通俗地说明（见图
1-1
、
图
1-2
、图
1-3<
/p>
）
。流程其实就是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个
部门、多个
岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也
可以说是“跨
部门、跨岗位工作流转的过程”
。
我们再来看看专家学者们对流程的“枯燥”的定义。关于什么是流程，不同的
人和不同的组
织从各个角度都给出了自己的定义，大同小异。
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
T.H.
达文波特：业务流程是一系列结构
化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾
客产生特定的输出。
斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系
列客户、供应商关系。
H.J.
约翰
逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并
创造出
对接受者更为有效的输出。
A.W.
谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，
业
务流程的输出结果是为内部或外部的
“客户”
所需的，
并为
“客户”
所接受的产品或服务。
ISO9000
：业务流程是一组将输入转化为
输出的相互关联或相互作用的活动。
枯燥的定义就此打住，我
们来听一听现实的抱怨，在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的
时候，往往会出现停滞
、低效、扯皮、推诿等问题。
（来自某电力企业）
技术支持部和物资采购部对煤场、
煤沟的燃料都具有管理权，
具体工作
中它们经常发生摩擦，很容易使工作成为死角，最后大家都不管。另
外，在生产现场整治、
土建这项工作上，
目前总经理工作部在牵
头做，
技术支持部也负责此项工作，
但实际上总经
理工作部只是负责外包方，具体工作是由技术支持部负责，运行部、维修部监督。外包方确
定后，
三个部门
（维修部、
技术支持部、
运行部）
都参与工程监督，
都要承担责任。
这样做，
很容易扯皮，最后它们都不负责任
，都推卸责任。
（来自某电信运营商）
集团采购这个流程有问题，
这个流程要求业务部门在上年底提出采购
< br>需求，
可在年中调整，
如果采购需求与实际投资差异过大
将被认为管理不到位。
而投资计划
一般在本年第一季度末才能下
达，
且基本要求当年投资项目须在当年完成。
因此，
如果投资
项目需要集团采购设备，
基本上只能在年
中调整时提出采购需求。
这样就很难在本年底前到
贷。
（来自某上市公司）资本性支出流程（涉及规划、综合、工程、财务等
部门）和存货管理流
程（涉及综合、工程、行政、财务等部门）始终没有理顺，在
SOX
测试和专项审计中重复
发现问题。
思考一下，行动起来
< br>流程是跨部门、
跨岗位的流转，
很多经理人抱怨说：
“每天要花
80
％的时间进行部门间协调。
”
部门和流程的关系有两种：一种重部门轻流程（见图
1
—
4
的
a
）
。企业把“部门”作为管理
对象，一开会就说“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”
，就连同事间打招
呼也经
常问：
“你是哪个部门的？部门领导是谁？”
很少有人问：
“你是哪个流程的？这个流程由谁
负
责？”另一种是重流程轻部门（见图
1
—
4
的
b
）
。
企业把流程作为关注和管理的对象，开
会的时候说：
“这个流程
最终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到
什么程度？”
请统计一下你所在的企业在进行工作交流会议时，
有多少次提到部门、
多少次提到流程。
想
< br>一想，你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象。
前文所述的抱怨都是反面例子，
如果能做到高效的流程管理，
那又能获得什么样的正面效果
呢？国内某知名汽车集团的高管说：
“流程就是业务的接力跑。
”
也就是说，
业务流程按一个
一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做
好跨部门、跨岗位的协同工作，就会
使流程顺畅，业务运作加快，市场冲刺更有劲头。<
/p>
在接力赛跑中，
冲刺最快的专业运动员是怎么跑的呢？前一个运动员准确给棒，
后一个运动
员提前起跑、准确接棒，接棒时不用回头看，动作干净利落，一气呵成。
不专业的运动员怎么跑呢？接棒的人总是回头找棒，
结果看到给
棒的人已经跑偏了，
或者是
给棒的人虽然准确到位，但是接棒的
人没有提前起跑，没有并行加速，还在原地等，这样当
然不可能拿到好成绩。更有甚者，
连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后
面，于是士气低落，更没有心思
冲刺了。而且失败以后，不会检讨问题，只会互相埋怨，把
责任都推给别人。值得注意的
是，在接力赛跑中，能夺冠的队伍未必每个运动员都很强，因
为能否夺冠，速度还在其次
，重要的是彼此的配合是否默契，整个流程的流转是否顺畅。
再次剖析业务流程的各种定义，我们发现，要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”
和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”
，把一些基本要素好好串联
起来：
流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个
活动先做
哪个活动后做，即流程的结构）
、输出结果、顾客、最
终流程创造的价值，我们称其为“流
程的
6
要素”
（见图
1
—
5
）
。
在诺基亚修手机，体会流程的
6
要素
这是笔者
的亲身经历。
当笔者走进位于上海福州路诺基亚的服务点时，
一
眼就看到墙上的大
字“
NokiaCare
”
。
在流程的
< br>6
要素中，有两个关键要素——客户和价值，即“流程的客户是谁”
、
“流程给客户
创造的价值是什么”
。
Nokia
Care
就给
出了简洁清晰的回答：这个流程的价值，不仅是修好
手机，而且要让消费者感觉到被关心
、被呵护。
服务点中的一些具体细节如下：
< br>顾客在预检台简要说明故障现象；
得到排队号；
等候电子
语
音叫号；有充足的椅子供休息；大厅中播放《憨豆先生》
，帮
助顾客打发时间；有饮水机，
方便顾客饮用。
轮到笔者时，
笔者不是直接和技术工程师打交道，
而是
向一位训练有素的小姐说明情况，
她
的职责是：听取我的故障表
述；录入电脑；提示顾客进行重要信息备份；拆开手机；把故障
部位交给里面的技术工程
师；
把非故障的芯片、
外壳等放进一个小塑料袋里，
交给顾客保存；
告知顾客，技术工程师大概需要多长时间。
这里涉及流程的另一个要素，
“流程的输出是什么”
。
用一个小小的塑料袋，
把零散的东西
装
起来，而且是代顾客装好，就能给顾客提供方便。流程的输出，应该承载着流程的“价
值”
，
让
Care
的理念成为可感知的具体的东西。
为什么不是顾客直接同
技术工程师交流而要设置一个顾客服务小姐呢？不难体会这样做的
好处：
节省技术工程师的时间，
让技术工程师的精力更多地用在
“直接用技术经验解决故障
问题”
的
“增值时间”
上，
而不是花在拆手机、
录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。
这里就体现了流程的另外两个要素，
“
流程中的活动有哪些”
、
< br>“
活动之间的流转关系是什么”
。
服务小姐的岗位设置、
她在流程中的活动，
分担了技术工程师
的工作，
同时发挥了女性态度
温和的优点。
流程的最后一个要素是“流程的输入”
，即各种人、财、
物、信息的投入。值得注意的是，
Nokia
并没有要求顾客提
供发票，预检台的工作人员也只是问了一句“是否购机时间在一年
内”
< br>。如果
Nokia
的工作人员可以凭手机的编号来确定手
机是正宗的，那么就没有必要麻烦
顾客提供信息。这是流程优化的重要思维模式——要“
外不转内转”
。
纵览一下
Nokia
的这个手机维修点的维修服务流程，有两点启示：
第一，
流程的
6
要素是比具体流程图更为优先考虑的东西，
是一个流程的基本骨架。
现在很
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