-
如何成为高效领导者
作者：彼得·德鲁克（
Peter F
·
Drucker
）
译者：王晓红
一名高效的领导者，<
/p>
并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。
例如，<
/p>
哈
里·杜鲁门就毫无魅力，可他确实美国历史上最有成就的总统之
一。我在长达
65
年的咨询
生涯中，曾
与诸多企业和非营利性组织最优秀的
CEO
（首席执行官）合作
过，他们当中也
有一些人并非典型的领导者，在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现
出多样化，有的外
向有的孤僻，有的随和有的霸道，有的慷慨有的吝啬，什么类型都有。
但他们都是富有成效的领导者，这是因为他们遵循了
8
项习惯做法：
?
?
?
?
?
?
?
?
他们会问：
“什么事情是必须做的？”
然后再问：
“什么事情是符合企业利益的？”
< br>
制订行动计划。
承担决策的责任。
承担沟通的责任。
专注于机会而不是问题。
召开富有成效的会议。
在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”
前两项是领导者的行动指南，
接下来的
4
项做法指导他们开展有效的行动，
最后两项确
保了
整个组织的责任感。
获得所需的信息
第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的是不是“我想做什么？”<
/p>
认真思考和对待这个问题，
是在管理上取得成功的关键。
哪怕是才干超群的管理者，
如果没
有想过这个问
题，也可能徒劳无功。
杜鲁门于
19
45
年出任美国总统后，
很清楚自己想做什么：
完成
“罗斯福新政”
倡导的、
因“二战”而延误的经济和社会改革；但是，当他开始思考必须做哪些事情时，他立即认识
到外交事务才是真正的当务之急。
于是，
他每天工作的第一项
内容就是让国务卿和国防部长
来讲外交政策。
结果，
他成了美国历史上在外交事务繁忙最富有成就的总统，
他所推行的
“马
歇尔计划”
（
Ma
rshall Plan
）促进了全球经济
50
年的增长。
同样，杰克·韦尔奇在接掌通用电气后，
认识到自己想推行的海外扩张并非当务之急，
而是应该砍掉那些无法成为数一数二的业务
，无论海外扩张的赢利多么丰厚。
在回答“什么事情是必须做
的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，
高效管理者不会因此而分心。
只要有可能，
他们就会将精力集中在一项任务上。
如果他们属
于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但
总数并不少）
，他们就会
选择同时完成两项任务。
不过，
我还没碰到哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，
还能
保持高效的。因此，在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者
就要确定哪些属
于优先要务，并且紧抓不放。
CEO
的第一要务可能是重新定义公司的使命，事业部负责人
的任务则可能是重新
定义事业部与总部之间的关系。
而对于其他任务，
无论其重要性
或吸引
力有多大，
都要暂缓进行。但是，在完成了最初确定的第
一要务之后，
管理者通常不会接着
解决原来任务清单上的第二要
务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：
“现
在
，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。
我们还是以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔
5
年他就
会只问：
“现在，什么
事情是必须做的？”而每一次，他都确立
了一项新的优先要务。
但是，他在决定未来
< br>5
年应把重点放在何出之前，会考虑另外一个问题——他会自问，
列在任务清单最前面的两三项要务中，
自己最适合承担哪一项。
确定以后，
他就会在这项任
务上全力以赴，
其他任务则授权别人完成。
高效管理者会努力关注自己最擅长的事情，
因为
他们知道，
高层管理者做得好，
企业才做得好；
如果高层管理者绩效低，
企业
也将一事无成。
高效管理者的第二项做法是，
在做某事之前先问问这是否符合企业的利益，
它与第一项
同样重要。他们不会纠结，这是否对公司的股东、股价、员工或者自己有利。当然，他们知
道要让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的力量，
必须要得到这些人的支
持
（至
少是默许）
；他们也知道，股价
不仅对于股东重要，对公司同样重要，因为市盈率决定了公
司的资本成本。但他们更清楚
，凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者。
第二项做法对于家族企业的高管尤为重要，
因为家族企业
（包括
家族拥有和管理的企业）
占企业的绝大多数。
在进行人事决策时
更是如此，
在成功的家族企业里，
家族成员只有在比
同一级别的非家族成员优秀时才能得以晋升。
以杜邦公司为例，
该公司早年以家族形式经营
时，所有高管层
（除了
总会计师和律师之外）
都是家族成员。
公司创始人的所有男性后
裔都
可以获得一份初级的工作，
通过一个主要由非家族成员组成
的评审小组的评审，
在被认定为
能力和绩效均优于同一级别的其
他所有员工后，此人才会得到晋升。
& Company
曾<
/p>
是一家非常成功的因果家族企业（现在属于某多元化企业集团）
，
在其雄霸英国视频服务和
酒店业的
100
年里，也一直奉行这个规则。
提出“什么事情是符合企业利
益的”
这个问题，并不能保证管理者做出正确决策，
因为
最优秀的管理者也是人，
也免不了会犯错和抱有偏见。
但如果不提出这个问题，
做出错误决
策几乎是必然的。
制订行动计划
管理者是实干家，其任务是执行。对于他们来说，
通过前两项做法了解到的内容，<
/p>
如果
不能转化为行动，就毫无用处。但是，在付诸行动之前，管理
者必须规划好自己的路线。需
要考虑的方面很多，
比如想得到的
结果、
可能受到的约束、将来要做的修改、何时进行回顾
与评估
，以及怎样安排自己的时间。
首先，
管理者要提出如下问题，
以确定自己想要的结果：
“在未来的<
/p>
18
个月里，公司期
望我做出哪些贡献？
我要致力于取得何种结果？何时可以完成？”
然后，
他要考虑行
动时会
受到的约束：
“这套行动计划是否合乎道德？在组织内能
否被接受？是否合法？是否符合组
织的使命、
价值观和政策？”
肯定的答案并不能保证行动会有效，
但如果不符合这些约束条<
/p>
件，行动就必定是错误、无效的。
行动
计划是关于想做之事的描述，
而不是承诺；
不能让它成为行动的
束缚，
而应当经常
对其进行修改，
因为
每一次行动，
无论是成功的还是失败的，
都会带来新的机会。<
/p>
商业环境、
市场状况，
特别是内部人员的
变化，
也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行
修
改。因此在制定计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。
此外，
管理者还需要为行动计划建立一个检查机制，
以对照计
划来检查结果。
高效管理
者通常会设置两个节点——第一个节点
安排在行动周期的中间点，比如一项为期
18
个月的
计划会在第
9
个月检查一次；第二个节点安排在行
动结束时和制订下一个行动计划之前。
最后，
行动计划必须成为管理者管理时间的基础。
时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源
。
无
论组织属于何种类型，
是政府机构
、
企业还是非营利组织，
从本质上来说都是时间的消耗者。
行动计划必须要确定管理者如何利用自己的时间，否则这个计划就是无用的。
据说，
拿破仑曾宣称自己没有哪场胜仗是按照计划打
出来的。
然而，
他还是会为每场战
役制
订好计划，
而且比任何一位将军都细致得多。
缺乏行动计划，<
/p>
管理者就会被种种事件绑
架；
而随着事件
的发展，
如果不设置节点对照计划进行检查，
他们就无从知道哪
些事件是真
正重要的、哪些事件是分散精力的。
采取行动
管理者在把计划转化成行动
时，必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等
事项。下面，我将逐一展开讨
论。
承担决策责任
若下述内容没有确定，就不算达成决策：
?
?
?
?
谁对决策的执行负责
设定最后期限
哪些人会受到决策的影
响，他们必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）决
策
<
/p>
必须向哪些人告知决策的内容，即使他们并不会直接受决策的影响。
不计其数的组织在制定决策时遇到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。例如
，
30
年前，我在负责提供咨询的一位客户在快速成长的日本市
场上失去了领导地位，其原因
竟然是：
该公司在决定与新的日本
合作伙伴成立一家合资企业后，
一直没有明确由谁来告诉
采购代
理人员，合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制。
按事先
确定的时间定期对决策进行评估，
与当初制定决策一样重要。
这
样，
即使决策不