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1.
组织设计的含义
现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（
Chester Ba
rnard
）认为：组织就是
通过有意识的协调而形成的两个或
两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗
德·孔茨（
Harold Koontz
）则把“组织”定义为正式的有意形成的
职务结构和职
位结构。
事实上，
这两个
定义前者强调了组织的内容，
后者则强调了组织的形式。
从这两
个定义中可以看出，
组织不仅是简单的人的集合，
而且是一种特
定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、
分组和协调合作的一种结构
体系。
组
织是管理的载体，
是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之
父法约尔
把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不
可或缺的手段之一。
在组织目标明确后，
就必须考虑进行有效的组织设计以保证
组织目标的实现。
而所谓组织设计，
是指在组织理论的
指导下，
以组织结构的构造和运行为主
要内容的组织系统的整体
设计工作，
它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具
体来说，
组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，
< br>确立组织某一阶段的最合
理的管控模式，
实现组织资源价
值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、
通俗地说，
也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。所谓广义组织理论，就是
研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技
术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的
设计和
运行，
而组织的环境、
技术、
目标等问
题则是作为影响组织结构设计的因
素来研究，
而不是研究对象本
身。
故而，
在某种意义上可以把狭义的组织理论称
之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组
织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设
计理论主要研究的是组织的结构安排和规章
制度等，
古典组织理论对此做过大量
研究；
而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，
注重研究组织结
构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，
包括职权划分、
流程设计、
人
的因素等，
现代组织理论大都致力于此方面研究，
而且目前仍在不断发展和完善。
从现代组织理论的研究内容可以看出：组织结构设计就是对构成组织的各要<
/p>
素进行排列组合，
明确管理层次，
分清各
部门，
各岗位之间的职责和相互协作关
系，并使其在战略目标过
程中，获得最佳的工作业绩。
2.
组织设计的内容
1
）职能与职务的分析与设计
职能设计是指组织的经营职能与管理职能的设计。
根据组织的战略任务设计
经营职能和管理职能。
如果组织的有些职能不合理，
那就需要进行调整，
对其弱<
/p>
化或取消。
因此，
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，
分析并确定完成组织任
务究竟需要哪些基本的职能与职务，
然后设计和确定组织内从事具体管理工作所
需要的各类职能部门，
以及各项管理职务的类别和数量，
分析每位职务人员应具
备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责
。
在创构组织时，
可以根据组织的宗
旨、
任务目标及组织内外环境的变化，
自
上而下地确定组织运行所需要的部门、
职位以及相应的权责。
另外，
组织设计也
可以根据组织内部的资源条件，
在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而
上的进行。
< br>
2
）部门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质及职务间的区别和联系，
按照组织职能
的相似、
活动相似或关系紧密的原则，
将每个职务
人员聚集在部门这一基本管理
单位内。
由于组织活动的特点、<
/p>
环境和条件不同，
划分部门所依据的标准也是不
< br>一样的。
对同一组织来说，
在不同时期不同战略目标的指
导下，
划分部门的标准
可以根据需要进行动态调整。
3
）层级设计
在职能与职务设计和部门划分的基础上，
必须根据组织内外能够获取的
现有
人力资源情况，
对初步设计的职能和职务进行调整和平衡。
同时要根据每项工作
的性质和内容确定管理层级并规定相应的职
责、
权限，
通过规范化的制度安排使
各
个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
4
）协调设计
协调设计即协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，
有分工就必须要有协
作。
协调方式设计就是研究分工的各个层次、
各个部门之间如何进行合理的协调、
联系以及配合，以保证高效率的协作，发挥管理系统的整体效应。
5
）规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的
规章制度，它是管理
的规范和准则。
结构本身设计最后要落实、
体现为规章制度。
管理规范保证了各
个
层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
6)
人员设计
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和
规范设计，都以管理
者为依托，
并由管理者来执行。
因此，
按照组织设计的要求，
必须进行人员设计，
配备相应数量和质量的人员。
7)
激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，
其中包括正激励和负
激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是
所谓的奖惩
制度。
激励机制既有利于调动管理人员的积极性，<
/p>
也有利于防止一些不正当和不
规范的行为。
3.
组织设计的原则
1
）目标导向原则
< br>任何一个组织都应有其特定的目标和任务，
组织及其每一个部门都应该与该
任务目标相关联，
以实现组织的战略目标为最终目的。
根据这一原则，
企业在进
行组织设计时首先应当明确组
织的发展方向是什么，
任务目标是什么等问题，
然
后分析为了保证组织任务目标的实现需要办哪些事，设置什么样的机构和职能，
再据此做到因事设职、因职设人、以目标和任务为主要依据和着陆点。
2
）分工与协作原则
组织部门的划分、
业务的归口，
应兼顾专业分工及协作
配合，
做到分工合理、
协作明确。根据这一原则，首先要做好分
工，组织需要做那些事，分别归哪个部
门、哪个岗位完成。同时应该注意分工的粗细适当
，一般来说，分工越细越专业
化，责任越明确，效率也会越高，但过细的分工会导致机构
增多，协作困难，协
调成本变高等问题。
而分工粗则会倒逼员工
技能多样化发展，
同时机构减少，
协
调
工作量降低，但会导致责任不明确，各部门之间相互推诿，效率较低的问题。
企业领导者
在进行组织设计时可根据实际情况，
如组织管理工作的简繁程度，
人
员素质高低等来具体确定。同时，这一原则也要求把协调中的各项工作规范化、
程序化，形成具体可行的协调配合方法，以及相应的奖惩措施。
3
）统一命令原则
只有在管理管理工作中实行统一领导，
才能保证组织协调，
消除多头领导和
无人负责的现象；
只有分级管理，
才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，
才能保证组织高效和灵活性。
这一原则要求任何一级组织只有一
个人负责，
实行
首长负责制，
同时各个
等级形成一个连续、
明确的等级链。
下级由其直接上级负
责，
对其直接上级汇报工作，
听其直接上级指
挥，
原则上不得越级请示或越级指
挥。
4)
集权与分权相结合原则
集权与分权是辩证统一的两个概念，
集权有助于加强组织的集中统一领导，