-
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概
念，
两者相互联系，
以及合并使用的好处，
在企业现有考核内容中增加团队绩效，
将组织绩效、
团队绩
效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。
重点研究企业中
层及
以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的
作用、
权重以及两者的结合点。
以企业价值最大化作为基础，
< br>将促使人力资源管
理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。
以企业价值最
大化为基础的绩效考评
将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结
合起来，工作绩效不完全是个人工
作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。
这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大
局出发，
加强团队合作，
提升企业在
市
场上的整体竞争力。
以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和
谐共存，
引导员工将个体形象同、
团队形象、
企业的整体形象结合起来，
使得员
工将工作
表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想
1
、部门考核体系的设计
a.
部门绩效考核定量指标体系的建
立
——
确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，
关系到企业管理的方方面
面，
需要各级领导及各个
部门的积极配合、
参与。
在制定关键业绩指标的过程中，
企业总经办、
人力资源部起着组织、
协调、<
/p>
培训等作用。
制定关键业绩指标的步
骤可
分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.
部门绩效考核定性指标体系的建立
——<
/p>
360
度绩效考核法
定性指标的提取主要通过与分管领导、
各职能部门、
下属分公司的调研和访
谈，
了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作
行为表现
，
对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、
工作效率、
工作支撑进
行定性考核。
c.
部门关键绩效考核指标的来源
现在越来越多的企业重视绩效考核，
特别是量化考核被认为是评价员工业绩
优劣的一个相对公平合理的考核方式。
实践中，
大家发现：
业务部门的业绩评估
比较容易量化，
例如有销售额、
利润、
产量、
客户开发数量等数字性可量化的指
标。但
对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源：
公司
级目标、
岗位职责或部门职责、
上级和
客户的需求与期望。
（
1
）公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，
公司级目标确定
后，
就
需要把目标分解到各个部门，
业
务部门体现为业务指标，
职能部门体现为工作计
划。然后再将部
门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。
通过考核部门指标、
计划的达成率，
就使个人目标、
部门目标同
公司的战略目标
紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入
< br>500
万元，那么对于生
产部和销售部来说，其目标分别
是产值与销售收入分别达到
500
万元。这是比
较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、
分解成为容易测量的考核指标。
公司用
hoshin
plan
作为他们的目标分解工具。
hoshin plan<
/p>
是一套策略规划
与执行表，在上下级之间连接，从而让目标
“
接力棒
”
一级一级
交到不同人手中。
人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团
绩效考
核，而这个目标关键考核指标即
KPI
< br>，是全集团绩效考核覆盖率达到
100%
。为
此，
他的策略是：
第一季度发布集团统一绩效管理
办法；
上半年试点效果满意度
达
80%
；第三季度前完成全集团下半年目标下达。
< br>小莉是小江的绩效主管，小
李接过
“
接力棒
”
，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率
100%
，这占他年终绩
效考核
20%
的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报
和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的
kpi
关键指标是：及时发布
绩效管理快报，
任务是发布
5
期绩效管理快报。
这项工作的完成，
占他绩效考核
权重的
10%
。
小江说：
“
每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高
管目标，
到中层管理者策略，
到员工任务和工作。
接力棒从
高落实到低，
传递到
企业的神经末梢
—
—
员工。
”
而对于难于分解的目标，
如果是非量化目标，可以
把它转化为策略，
通过做一些具体事，
从贡献到这个目标的实现。
这些事情就是
可衡量的，再制定
KPI
。
同时认为：
“
策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的
理解，因此，目标分解过
程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。
为此，管理者就要掌握目标分解的
能力和技巧。
”
某部门经理说：<
/p>
“
目标分解讨论一般按步骤
进行。
首先感谢员工参加，
并综述目标讨论的重要
性；
接着，
向员工介绍我们部
门要实现
的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意
义；
之后，
一定要先征询员工如何看待这些目标的，
他们有
什么看法和意见；
然
后，
经理人应该从
自己把握的角度，
介绍自己对目标的想法；
这中间或许会产生<
/p>
一些不同点，
经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，
最终一定要达成一致。
完
成最关键的目标统一步骤
后，
就要把如何实现这些目标所要采取的任务、
行动确
定下来。
确定好任务行动后，
落实到表格上，<
/p>
员工签字承诺。
这样完成了目标分
解讨论
流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。
”
<
/p>
（
2
）岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。
岗位职责或部门职责可以回
答以下问题：公司为什么设立本部门
和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职
权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年
度目标有所帮助？
部门或岗位职责
是通过工作分析得出来的，
一个部门要完成许多项工作，
我
们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（
must
）、应该做的（
ought
）和适
< br>宜做的（
need
）。而考核指标的设置就是从中找出必
须做、应该做的工作，提
炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位<
/p>
80%
以上的工作
内容。
职能部门的日常行政管理，
业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公
司经营的目标里面，
它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。
下面以人力资源部
为例说明考核指标的设置
表
4-1
人力资源部考核指标设置表
必须做（
M
类工作）
应该做（
O
类工作）
< br>
适宜做（
N
类工作）
如果结果没有达成，
公司
/
部门将导致重大挫折
工作对提高工作绩效是必要
的。
工作结果对提高工作绩效有益。
（通常不必设置在考核指标中）
1
、建立和完善公司人力资源管理业
务流程和管理制度并指导实施；
2
、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；
3
、招聘、甄选、录用、配置公司员
工；
4
、
建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；
5
、办理公司员工人事调动、保险等
各种人事手续，协调劳资关系。
1
、
管
理劳动合同、人事档案；
2
、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；
3
、定期组织工作分析和职位评估；
1
、保管各类人事报表；
2
、每周一召开业务例会；
3
、保持办公室清洁等事务性工作。
4
、调查跟踪竞争对手人力资源配置
状况。
根据企业类型和发展的不同
阶段，
三类工作的划分和绩效指标的设置也会相
应变动。
如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，
在企
业初创期属于必须做的工作，
但发展到一定阶段后，
各类管理制度和业务流程已
逐渐完善，
它就成为应
该做或适宜做的工作。
另外，
如果企业在某方面管理比较
薄弱，
或企业领导对某方面工作特别重视，
此
类工作就有可能从适宜做转变为应
该做的
（例如调查跟踪竞争对
手人力资源配置状况）
，
或由应该做的转变为必须
做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
不同岗位承担了不同的职责，
公司对管理层和员工采取了多层次
、
个性化的
考核体系。
高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组
织与流程、
成长能力四个维度。
而中层及一般员工则通过业绩、
行为／态度、
能
力三方面来考核。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一
< br>般有十几项，
围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，<
/p>
管理层都要有，
并占考核
指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，
如销售部门侧重财务
，
可能财务占
40%
，而人力资源部门
可能只占
30%
。最终考核结果以分数体现，
< br>将影响我们的奖金，甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核，
分为业绩、
行为／态度
和能力三部分。
其中
员工行为态度和能力指标，与业务指标不一
样，前者是定性的，后者是定量的。
有限公司有
8
项定性指标，其中行为／态度指标
3
项，能力指标<
/p>
5
项，全公司
统一。
定性指标的分值等级用
“
行为定位等级评价法
”
确定。
即通过行为定位等级
评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：
0
～
2
分代表
“
缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问
题
总是从个人利益出发；
交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，
缺少热情
”
。
4
～
5
分代表
“
了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与
< br>给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是
< br>0
～
2
分，而不是
4
～
5
分时，
也不能完全
*
主观判断，关键事件记录是解决办法。
所谓关键事件法，就是通过
观察，书面记录下员工有关工作成败的
“
关键性
”
事实，作为事后评价的依
据。例
如在某项定性指标打分时，员工给自己
4
分，经理给了
3
分。如果员工不服，
< br>*
什么来判断呢？就是关键事件记录。
你到底做了什么，
什么事情做好了，
什么事
情没做好，员
工自然无话可说。
（
3
）上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，
有些工作是上级
领导临时交办的紧急性任务，
还有许多
工作是为公司内外部客户
提供服务的。
例如总经办经常接到上级领导交办的临时
性任务，
配合公司领导处理一些突发事件。
他们要与企业各个部门打交道
，
企业
中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；
同时还肩负着接待公司来宾，
处
理与政府、
媒体、
同业之间的公共关系等职责，
这些外
部单位、
人员即为其外部
客户。
那么，
上级领导、
企业内、
外部客户对总经办
工作的需求与期望也就成为
考核指标的来源。
d.
部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果
< br>,
由总经理办公会确定各部门在
企业的权重（部门权重）
，并据此核定该
“
部门的月度考核分值
”
，即
“
部
门月度
考核分值
=
公司月度考核分值<
/p>
×
部门权重
”
。
e.
部门关键考核指标的设计原则
（
1
）
考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲
是不现实的。
利用职能部门常规性工作较多的特点，
可以将常规
性工作细化、
流程化，
转化成
行为性的
指标体系，
就可以衡量职能部门或岗位的业绩。
例如：
对于行政秘书这
一岗位，
日常公文的保管是其工
作中的一项重要职责，
但要考核文件保管工作的
成效不能
*
保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细
化。
图
4-2
行政秘书公文保管工作流程示意图
（
2
）
考核指标的制定应遵循
SMART
原则。<
/p>
即考核指标应该是具体的（
SPECIFIC
）、可衡量的（
MEASUR
ABLE
）、可
达成的
（
ACHIEVABLE
）
、
现实的
（
REALISTIC
）
、
有时间限制的
（
T
IMEBOUND
）
。
（
3
）
考核指标能够全面、
客观地反映被评价对象的绩效，
而且应该具备可
操作性。
f.
部门绩效考核的关键指标
（
1
）工作
业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本
系统、
< br>本部门近期工作总体安排，
所制定的月度工作计划完成情况。
生产部门主
要考核其产量，
营销中心主要考核其销售额、<
/p>
回款额，
财务部主要考核其投资回
报率、
资金周转率、
现金流，
采购仓储部主要
考核其货物出入库数量、
货物周转
率，等等。绩效权重占部门得
分的
80%
。
（
2
）部门
整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作
能力包括以下五方面：<
/p>
监控能力
（审核、
监督、
指导分管部门工作的能力及效果）
、
策划能力（判断、
决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问
题能力
（与其他部门工作配合情况，
理顺工作关系，
解决实际问题
，
影响和说服
他人的工作能力）、应变能力
(
适应内外部环境变化和处理突发事件的能力
)
、组
织领导能力
（领导、
指导、
激励部属工作的能力，
带领分管部门及其员工达成及
完成工作目标任务的能力）
。
部门员工的工
作技能包括四方面：
执行能力
（及时
准
确执行公司管理规章制度、
上级指令的能力）
、
理解能力
（理解上级工作意图
,
并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门
员工团
结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适
应内外部环境变
化和处理突发事件的能力）
。绩效权重占部门得分的
5%
。
（
3
）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品
是否符合国家颁布的质量
标准，
产品一次合格率的比例；
营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、
工作质量；
管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。
绩效权重占部门得分
的
5%
。
（
4
）顾客
满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的
满意度以及公司内部各部
门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的
5%
。
（
5
）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定
的时
间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划
算。绩效权重占
部门得分的
5%
。
g.
考核指标的评价
（
1
）
设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。
评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，
做到什么程度。
标准可以是定性的，
也可以是定量的，
或者以上级认可的最能反
应目标本质的标准为依据。
定性的评
价标准是难以用数字定量，
只能用状态表达的指标。
如及时性、
可
*
性、
创新性、