-玻璃纸
If you
can
’
t measure IT, you
can
’
t manage IT
IT
成熟度模型白皮书
解决方案部
/IT
业务
2006
年
11
月
28
日
目录
1.
前言：
..........
..............................................
4
1.1.
诺兰模型：
............................................ .......
4
1.2.
A
公司的
IT
发展
历程
.........................
.................
5
1.3.
当今
CIO
面临的
5
大热点问题
....
...............................
6
2.
IT-CMM
（企业
IT
成熟度模型）
....................................
7
2.1.
IT-CMM
的定义
..............................................
..
7
2.2.
IT-CMM
给用户带来什么？
......................................
8
2.3.
H3C
对于
IT
各成熟度等级的基本
定义
............................
8
2.4.
CIO
在
IT-
CMM
各个阶段面临的主要问题
.........................
1
0
2.4.1.
企业的重点关注点
........................................
1
0
-CMM-One
阶段
................................
..........
1
0
-CMM-Two
阶段
.......
...................................
1
1
2.4.3.1.
财务－财务危机
...........................
.........
1
1
2.4.
3.2.
客户－信息贪污
.................
...................
1
2
2.4.3.3.
物流－长鞭效应
.......
.............................
1
3
2.4.3.4.
人－区域员工管理
..........................
........
1
6
－
CMM2
企业面临的最大问题
< br>
.......................
1
7
-CMM2
的企业
IT
规划
.............................
1
7
2.4.3.7.
企业
IT-CMM2
级的模型
........................
......
1
8
-CMM3 <
/p>
........................................
.........
2
1
2.4.
4.1.
财务－整合
...................
.....................
2
1
2.4.4.2.
市场信息－企业竞争力的转移
........................
2
1
2.4.4.3.
现代物流管理的特征
................................
2
3
2.4.4.4.
人力资源的管理－员工管理问题的延伸
................
2
5
-CMM3
级的企业面临的最大问题
....................
2
7
2.4.4.6.
数据大集中
.............................
...........
2
8
2.
4.4.7.
统一的安全策略
...............
.....................
3
2
2.4.4.8.
企业
IT-CMM3
级的模型
........................
......
3
6
-CMM4 <
/p>
........................................
.........
4
0
2.4.
5.1.
技术发展－
IT
与
CT
融合
............................
4
0
商业智能
.......................................
4
2
2.4.5.3.
企业
IT-CMM4
级的模型
........................
......
4
5
-CMM5
级
.............................
..................
4
6
3.
IT-CMM
增值企业
IT
架构
.....
...................................
47
3.1.
3.2.
3.3.
IT-
CMM
的目标
..........
...................................
4
7
IT-
CMM
助您降低
TCO
......
..................................
4
8
IT-
CMM
确保业务持续增长
...................................
4
9
4.
总结
.........................
................................
50
1.
前言：
自从
1972
年以太网诞生至今，
网络经过了
30
余年的发展历史，
这
30
余年
里有曲折也
有进步，
企业的信息化可以看作是网络发展的一个缩影，
它的发
展也
是曲曲折折经过了不同的阶段，这里介绍的是给企业
CIO
们的一个方法论，以
便他们能够正确的了解企业
IT
发展的不同阶段以及每个阶段应当关注的重点，
同
时通过
IT
成熟度模型预见将要面临的问题，
< br>通过不断优化自己的
IT
架构最终
指导企业的业务发展以及企业战略方向。
1.1.
诺兰模型：
早在三十多年前的七十年代，美国学者、哈佛大学教授理查德·诺兰
（
）经过深入研究，就总结归纳出信息化发展的一般规律，即著
< br>名的诺兰模型。诺兰模型认为，信息化从起步到成熟，经过六个阶段：
—初始阶段（初始的局部计算应用，如报表、开票）
一扩展阶段（单机版应用增加，计算机代替手工）
一控制阶段（开始注重规划，网络版单项应用增加）
一集成阶段（开始统一技术平台，进行一体化集成，消除部门间壁垒）
一数据管理阶段（统一规划组织内的信息资源，开始全面的数据综合利用）
一成熟阶段（全面整合内外部资源，形成完整的信息管理、辅助决策）
。
第三个阶段
向第四个阶段迈进的过程是：计算机时代向信息时代迈进的过
程，是非常重要的转折点。
借鉴这一阶段划分理论，结合现在信息化的现状，可以清晰地
看到，我国的
行业信息化正处在控制阶段（第三阶段）向集成阶段（第四阶段）迈进的历
史性
关键时期，
也可以说是整体进程的重要拐点，
这一迈步是质的飞跃，
它成功与否，
直接关系到行业
信息化的整体进程与成败。
1.2.
A
公司的
IT
发展历程
我们以
A
< br>公司为例来说明一下企业发展过程中企业的
IT
建设与企
业发展之
间的关系：
90
年代初期，
A
公司的售前工程师拜访客户的方式：
20
多斤的幻灯片，透
明的课件上写满
了相关的宣讲内容，拜访客户的效率低下。于是，公司在
90
年
代的初期开始为每个办事处购置便携机以及投影仪，提高员工的工作效率。
90
年代中期，当公司的销售额发展到
30
－
40
亿人民币时，
企业的发展开始
趋向于在全国建立办事处机构。
但是由于办事机
构的跨区域分布使得部门之间的
信息传递不及时，导致企业的区域机构出现了财务危机，
比如办事处主任
+
会计
＋财务即可进行
财务贪污。
财务危机直接影响企业的扩展，
分支机构的问题导致
企业发展、扩张中的诚信问题，对于企业的品牌、信誉、员工行为都产生了很严
重的影响。
90
年代
末，
当第一次
IT
泡沫经济破灭之后，
全球的很多跨国公司
IT
企业都
面临严峻的考验：
北电、
朗讯面临被摘牌的厄
运、
思科销毁了十几亿美金的库存。
A
公司呢？
A
公司面临的最严重的问题就是近
70
亿人民币的库存，
IT
泡沫经
济
后库存问题曾经一度使得
A
公司在倒
闭的边缘徘徊。
2000
年初
XX
办事处的数据库被盗，
导致办事处的市场
严重受损，
原定
6
个
< br>亿的目标最终只完成了
4
个亿，
原因是办事处的项目信息、
市场信息等相关的敏
感数据都被竞争
对手获得，市场销售受到了严重的影响。
目前公司的员工面对
浩如烟海的信息资料，无法进行统一的整合，导致员工
的知识积累等相关的问题无法实现
、无法进一步提升员工的能力。
A
公司的
IT
包括：
目前全亚洲最大的企业网络，
占地
4000
多平米的
IDC
数
据中心，几
百个的全球分支机构互联等等。但实际上
A
公司的
IT
是在企业发展
过程当中不断的修正、不断解决公
司问题的过程中建立起来的。
1.3.
当今
CIO
面临的
5
大热点问题
控制（安全、管理、业务优化）
---
（
Control
）
永续（高可靠、容灾、业务安全）
---
（
Continuity
）
整合（资源整合、业务流程整合）
---
（
Consolidation
）
遵从（法规遵从、信息生命周期管理）
---
（
Compliance
）
协作（工作协同、即时通信、移动性）
---
（
Collaboration
）
这
5
大问题伴随企业
IT
建设、发展过程当中的各个阶段。
2.
IT-CMM
（
企业
IT
成熟度模型）
2.1.
IT-
CMM
的定义
IT-CMM
即
IT
能力成熟度模型
(IT Capability Maturity
Model)
——
The IT-
CMM (IT Capability Maturity Model)
will
provide a more detailed and
integrated
approach
for
IT
and
Business
practitioners.
The
IT-CMM
is
currently
being
designed to help organizations better manage how
they engage in measuring the
business
value
of
their
IT
investments,
choosing
the
best
IT
investment
proposals,
delivering
competitive advantage and managing IT investments
for optimal business
value. Ultimately,
the IT-CMM will help organizations achieve more
business value
from IT through adopting
a structured improvement approach.
早在
90
年代，
In
tel.
公司与
美国
爱尔兰国立大学共
同成立的著名的
IVI
研究
所就提出了
著名的
IT-CMF (IT Capability Maturity
Framework and Model
，
IT
能力
成熟度框架
)
，
IT-CMF
从
4
个
纬度对企业的
IT
成熟度的情况进行了分析，如下
图所示：
IT-
CMF
分为四个纬度：
IT
的投资预算、
IT
的成熟度、
< br>IT
给商业带来的价值、
IT
与
商业的融合。
本书主要是对
IT-
CMF
当中的
Managing the IT
Capability (IT-CMM)
进行论述。
2.2.
IT-
CMM
给用户带来什么？
如果说以前
CIO
们建设自己的
IT
是买药，
那么
IT-CMM
就是医院，
告诉
CIO
们他们的企业<
/p>
IT
目前是什么状态，应该是什么状态，现在企业有哪些问题，未
来企业
IT
应该如何规划，
IT
到底能够帮助企业带来哪些价值等等。
2.3.
H3C
对于
IT
各成熟度等级的基本定义
华为
3Com
对于企业的
IT
成熟度提出了自己的定义：
华为
3C
Om
对于
IT
成熟度等级的定义分为<
/p>
5
个级别：
IT-CMM
将企业的
IT
发展划分为
5
个阶段，就像小学
< br>1
－
5
年级一样，每个
年级都有自己不同的特征，
企业的用户可以根据自己的企业状况以及各个
等级当
中的标志性技术，
轻松的了解目前企业所处的阶段以及下
一个企业发展到下一个
阶段将要面临的问题。
第一个阶段：
单业务应用（终端型）
，企业有最初的计算机，并没有网络设备，如最开始
的计算机＋
打印机的模式，
主要完成部分的文件的数字化，
在大学毕业时做
毕业
论文时就是采用的单机版的应用，
在自己的计算机上将自己
的论文输入进去然后
放到打印店进行打印，
其实就是为了将相关
的模拟的文件数字化，
其主要的作用
就是为了实现原有的手工劳
动由计算机替代。
第二个阶段：
<
/p>
第二个级别与第一个级别最显著的区别在于网络的出现，
而用户的
终端也有
了基于
C/S
架构的应用，<
/p>
就如同我们在
2000
年时候使用的火车
票查询系统一样。
火车票查询系统在不同的时期用的是不一样的版本，
< br>如果出现了新的版本就得重
新安装、更新。在这个阶段出现了最早的
ERP
系统，早期的
ERP
系统主要是为
了解决公司的财务、供应链等多方面的问题。
第三个阶段：
第三个阶段最显著的特
点就是数据的大集中，正如诺兰模型描述的一样，从
计算机时代迈向信息时代的最主要的
转折点就是数据大集中，就如同
2003
年－
< br>2004
年的金融数据大集中一样，
金融业在
2000
年左右发现自己业务上的一些问
题：
区域银行与省行之间要实现数据同步，
跨行取款存在严重的不方便，
就如同
要挂失信用卡一样，
2000<
/p>
年左右大家要挂失信用卡要等上一个星期，但是一个
星期之内会有
多少消费？这些消费都将是由你买单。所以数据大集中之后的今
天，要挂失只需要打个电
话就可以了。
实际上目前国内的绝大多数企业都是处于
IT-
CMM2
或
IT-CMM
3
级的初级
阶段。
第四阶段：
第四阶段是目前很多的大
型企业在努力构建的，如：沃尔玛、用友等公司，
整个公司承载在基础的架构之上，像阿
里巴巴，其所有的业务就是承载于
IT
架
构之上的。在第四个阶段，最显著的标识就是
BI
（商业智能
）的广泛应用，像
移动公司推出的一系列的卡，如：神州行（客户要求网络质量良好）<
/p>
、动感地带
（学生主要是发短信为主）
、
全球通（商务人员）等等，所有的这些市场行为都
是移动公司针对用户消费的情况以及行
为习惯进行分析得出来的，
第五个阶段：
第五个阶段我们目前还主要是进行一个展望，当
IT
发展达
到这个阶段
时，整个企业的运作需要进行的竞争就回归到基于智慧的竞争。
2.4.
CIO
在
IT-
CMM
各个阶段面临的主要问题
我们
认为，对于企业来说
IT
不是追求时髦，也不是为了提升公司高
科技含
量，从本质上来说，我们认为企业
IT
< br>应该是基于企业发展过程当中所面临的问
题所采取的解决这些问题的手段。
2.4.1.
企业的重点关注点
对于一个企业来说
其主要的关注点基本上集中于：人、财、物、客户四个方
面，
因
此我们将从这几个角度出发，
分析每个阶段所面临的主要问题并给出相应
的解决方案。
2.4.2.
IT-CMM1
阶段
在
IT-CMM1
阶段企业的
IT
建设主要完成替代的过程，
就如同我们传统
的发
票是通过手工的方式开具，但是在进入到
IT-CMM1<
/p>
阶段，这部分工作由计算机
替代。在这个阶段，主要完成传统的模
拟文件的数字化。
2.4.3.
IT-CMM2
阶段
2.4.3.1.
财务－财务危机
Case A
：
B
公司的企业扩张面临的问题。
B
公司在自己的销售
额达到
20
亿人民币时开始在全国范围内设立自己的办
事机构，第一年销售额达到了
25
亿人民币，商
务折扣维持良好，利润为
15
％；
第二
年销售额达到
30
亿人民币，而公司发现各个办事处的商务折扣
都出现了下
滑，再加上第二年的人力投入，利润只能够达到不足
10
％，公司的整体利润出
现了严重的下滑，
< br>仔细分析发现由于分支机构的负责人＋会计＋财务人员形成了
灰色三角地带，
导致公司的分支机构的财务出现了严重的危机。
财务危机直接影
响企业的信誉以及分支机构的公司氛围，对于企业的发展带来严重的负面影响。
Solution A
：
B
公司对于分支机构的解决方案
<
/p>
将所有的分支机构的建立的网络并直接与中心链接，所有的项目商务、费用
申请要求提前报备，
要求通过层层审批，
通过及时的联
机实现了对于分支机构的
财务监控基本杜绝了原来分支机构出现的财务危机。
Case
B:C
旅游公司的损失
C
旅游公司的机票代售点的财务结算方式是每个月的
15
号结算上个月的
1
－
30
号的票款，其中一个售票点的职员利用当月的
1
－
15
号的票务资金来填补上
个月
15
－
30
号的票务资金。
每个月该售票员有
15
天的客户售票现金在自己的手
中，两年来该售票员通过各种手段来拖
延上个月的票款，牟取售票货款
200
万，
事发之后由于该职员无法偿还公司债务，导致损失由旅游公司自己承担。
Solution B
：
C
旅游公司对于机票代售的解决方案
C
旅游公司在所有的机票代售点部署了网络，
每个
售票点增加一台电脑终端，
客户售票的信息通过实时的方式与中心的财务进行信息传递，
实现了财务的日结
算，避免了员工的财务问题导致的公司财务损
失。
所
以
IT
建设的原始驱动力不是“提高效率、降低成本”
，而是关系企业生死
存亡的财务监控的需要。
注：
A<
/p>
公司在设立全国分支机构时建立的全国的财务监控网络。
2.4.3.2.
客户－信息贪污：
Case
A
：奥康皮鞋
早在
< br>1999
年，浙江奥康集团就发现，所有的数据都不可能很快地反馈到总
公司，通常都会滞后，更可怕的是数据丢失。对于这种现象，奥康集团总经理王
< br>振滔称之为“信息贪污”
。
“这种主动或被动的信息贪污
，比现金贪污还要厉害。
如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机
。比如在冬天，
一场突如其来的雪就很可能使销售额直线上升，
前几天的一场雪就使我们的销售
达到
300
多万，
比平时每天
200
万左右的
销售额高出了很多。
但如果我们没有联
网管理，无法在全国范围
内实现信息实时传递、查询和商品调剂的话，可能连
150
万的
销售额都达不到。
”
Case
B
：疾制中心的思考
2003
年的“非典”
、
2
004
年的“禽流感”
，面对这些人类束手无策的疾病，
人们发现最好的解决办法是将相关疾病的信息第一时间传递到国家卫生部疾病
< br>控制中心，然后通过隔离的方式避免疾病造成的损失进一步扩大，于是国家在
20
04
年开始全国范围内建立疾控网，确保第一时间能够将各地的疾病信息传递
至中心，确保及时的控制。
< br>信息贪污也是直接影响企业的发展，
我们认为信息贪污比财务贪污更厉害
。
2.4.3.3.
物流－长鞭效应
企业的物流对于企业
来说也是至关重要的，
2001
年我国的物流情况：
我国的物流成本：物流成本是直接劳动成本的四倍
直接劳动成本是总成本的
10%
物流成本是总成本的
40%
物流时间是加工和制造时间的九倍
加工和制造是总时间的
10%
物流时间是总时间的
90%
全社会物
流费用占
GDP
的
20%
2001
年我国
GDP
为
95933
亿
2001
年全社会物流费用为
19187
亿元
如果物流费用降为
15%,
我们每年可节约
4796.7
亿
物流的组成
正如上
图所示，企业在物流方面能够管理到的成本主要是不足物流总成本
20
< br>％的物流运作成本，如：运输成本或仓库运作成本，而近物流总成本
80
％的
存货保有成本却基本上无法进行管理。
库存保有成本当中的库存风险成本又显得尤为重要，
因此控制库存的风险显
得尤为重要。
Case A
：
90
年代末，
当第一次
IT
泡沫经济破灭之后，
全球的很多跨国公司
IT
企业都
面临严峻的考验：北电倒了、朗讯倒了、思科销毁了
10
几亿美金的库存。
A
< br>公
司呢？它面临的最严重的问题就是近
70
亿人民币的库存，
IT
泡沫经济后库存的
问题曾经一度使得
A
公司在倒闭的边缘徘徊。
Case B
：
库存的风险到底是如何造成的呢？
我们从啤酒游戏来看库存的风险是如何形成的：
啤酒游戏中的三个环节：零售商、批发商和制造商由于中间的
信息传递不及
时，
同时处于割裂的状态导致最终游戏中的三个环
节都出现了客户资源流失及库
存大量囤积的问题。
长鞭效应：
不论是
< br>IT
泡沫经济破灭后跨国公司出现的问题还是图中的啤酒游戏，对其
带来的损失都是致命的，
1995
年，宝洁公司（<
/p>
P&G
）管理人员在考察婴儿一次性
纸尿
裤的订单分布规律时，
发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，
< br>零售
商那销售量的波动也不大，但厂家从经销商那得到的订货量却出现大幅度波动
，
同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大，
这种信
息扭曲如果和企业
制造过程中的不确定因素叠加在一起，
将会导
致巨大经济损失，
人们将这种波动
称之为
“长鞭效应”
。
“长鞭效应”产生
的根本原因在于供应链中的上、下游企业间缺乏沟通和信
任机制，
而每一个企业有各自的利益，
由此造成需求资讯在传递过程中不断地被
扭曲。
企业用户应在
IT-CMM2
< br>级时就开始对长鞭效应进行规避并贯串至整个
IT
建设的
流程。
零售商、分销商、供应商之
间应建立供应链的信任体，避免长鞭效应带来的
隐患：
将供应链上的每个环节、
各个节点之
间通过网络实现了互联，
实现了信息的
端到端的及时通信，
终端用户、
渠道的相关信息能够及时的传递到中心，
避免中
间信息传递的丢失以及需求的无限放大，避免了长鞭效应。
Solution
：
A
公司的解决方案
在
< br>notes
平台上建设了电子公告牌、文件夹、个人邮件、项目文档管理以及
信息查询等，同时将采购、订单、研发等各流程管理全部实施电子化。
2.4.3.4.
人－区域员工管理
企业在扩张的过程当中面临着市场扩大所带来的企业的跨区域性分布情况
增多，
企业在扩张的时候对于人力资源的管理发生了巨大的变化，
包括
：
区域员
工的沟通出现了严重的问题；
员工人数增长，
业务扩大的同时需要提升员工的素
质以及能力，
员工在处理市场销售项目时需要开会进行讨论，
这时企业发现了
区
域员工管理的问题：
1)
区域员工的培训问题：
学习与培训
:(0.99)
∞
0
；
(1)
n
∞
1
；
（
1.01
）
n
∞
无穷大
当企业在大规模扩张时，
区域员工的数量在扩张，
如果员工的能力不能够及
时的提高，
企业的发展将面
临威胁，
在此基础的推动下企业开始建立自己的视频
会议系统。
2)
区域员工的项目分析会议
企业的分支
机构在做决策时由于与总部之间的距离较远而存在严重的沟通
问题，常常不在同一个地方
但是需要进行会议讨论互通。
3)
A
公司企业快速发展期员工的管理解决方案
2.4.3.5.
IT
－
CMM2
企业面
临的最大问题
财务信息的分散、传递不及时
订单信息、市场信息与厂商之间的传递延时
跨区域员工的管理无法延伸
IT
－
CMM2
企业
需要解决的首要问题是：实时！
2.4.3.6.
IT-CMM2<
/p>
的企业
IT
规划
?
企业的基础网络
–
在企业核心－财务监控问题的驱动
下，企业的基础网络平台诞生。
?
ERP
系统
–
在简单生产，供应链集成管理??
的需求驱动下
ERP
应运而生。
?
企业基础通信
–
跨区域的员工的管理、前端信息的
搜集催生了企业
IP
通信网络的出现。
2.4.3.7.
企业
IT-
CMM2
级的模型
IT-
CMM
的企业架构应具备以下几点特征：
1)
基础
I
P
平台：
a)
局域网：
企业需要构建自己基础的局
域网络，
同时基本可以实现员工
通过计算机与公司进行业务的来
往。
b)
分支机构互联
在企业具有自己的分支
机构以后，
在财务等问题的驱动下企
业建设了自己的分支互联网
络，
实现了对于分支机构财务的监控
以及管理。
c)
简单安全
在这个阶段，企业内部的安
全主要是以被动防御为主，企业
购买部分的防火墙、
IDS
等等在网络的边缘进行部署。
d)
存储
存储系统在
IT-CMM2
级企业主要
是用来完成部门内部的相关
文件的共享访问，建设自己的
SAN
存储架构。
e)
服务器
企业
IT
架构的上层有不同的应用系统
，所以便诞生了多种
服务器对应于上层的应用平台，
不同的应用
对应于不同的服务器
系统，此时用户的服务器的种类也是繁多的，可能会出现
HP
、
IBM
、
SUN
等不同的服务器、不同的操作系统共存的情况。
< br>
f)
基础语音、视讯
企业在区域员工的管
理方面更多依赖于语音、
视讯等手段对
其进行管理监控以及培训
。
2)
IT
平台
a)
财务
公司具有自己的财务管理软件，
主要是为了进行财务的集中
管理，避免企业内部或是分支带来的财务贪污问题。
b)
ERP
IT-CMM2
级公司的
ERP
系统主要侧重于企业的内部供应链部
分的统一与整合，主要覆盖仓库、
制造等相关的部门，如：早期
的
MRPII
等。
c)
OA
内部的无纸化办公初步得到了企业的普及，
包括电子订单流
程，电子审批流程等等，公司内部员工的沟通依据于
OA
系统进
行。
d)
HR
人力资源系统主要是以简单的人力资源的管理为中心的系
统，在
IT-CMM2
级阶段，企业
HR
资源
管理系统还是独立承载平
台，与
ERP
等系统是分离的。
e)
客户数据库
客户数据库系统是企业在
发展过程当中对于客户信息的积
累数据库，主要是直接用户信息以及售后服务信息等等。
f)
网站
网站在这个阶段主要是为了提高
公司的知名度，
让更多的用
户知道公司的经营范围。
3)
各个模块之间的关系
IT-CMM2
级阶段用户构建自己的
IT
架构的需求
，
主要是随着
用户的不同业务延伸出来的。
所以企业的不同应用、
基础平台之
间是相互割裂的，
并没有完全的融合在一起，
企业的
CIO
们并没
有形成一个从宏观角度对企业的
IT
进行规划的思路。
4)
IT
的作用
IT-CMM2
阶段企业的
IT
作用对于企业来说基本上可以称之
为
企业的<
/p>
IT
工具
，
企业
使用
IT
的工具完成相关的工作，
企业
的
CIO
不断探索各种技术手段来利用
IT
完成企业的相关应用。
2.4.4.
IT-CMM3
企业的整体运作已经无法脱离
IT
，而
IT
的核心是围
绕信息，信息的存在
形态为数据！
2.4.4.1.
财务－整合
随着企业的发展财务覆盖
的范围也在扩大。传统的财务是企业销售、采
购，而随着企业的发展财务覆盖的范围越来
越大，例如：总公司要分析一个
驻外机构的投入产出比，这时财务需要调取的财务信息是
非常多的
,
包括：
销售额、人力投入、
产品利润、销售费用、回款情况等等一系列的与财务相
关的信息，而公司的财务结算也包
括了：银行贷款、供应商的财务、物流财
务、运作费用等等一些财务信息；从驻外机构的
角度来说，部分公司设有驻
外机构，如分公司、代表处等等，而这些部门都存在分散的财
务，那么如何
对这些驻外机构进行及时的数据同步？这些问题困扰着企业的
CIO
们；那么
财务的整合成为在
< br>IT-CMM3
级企业的
CIO/CEO
们的最大困惑。
所以
实际上财
务的整合是数据大集中的原始驱动力
。
2003
年金融行业进行了全国的数据大
集中将数据中心进一步集中至上海、北京的中心
，同时金税工程也实现了税
务的数据大集中。
2.4.4.2.
市场信息－企业竞争力的转移
大规模制造阶段：
（
1960
－
1970
年代）
以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润
流水线作业
科学的生产管理方法
关注工艺研究
精艺生产阶段（
90
年代）
全球化竞争加剧
更高的灵活性和质量控制
6Sigma QC, JIT, TQM
大规模定制阶段（
2000
年以来）
基于先进的信息工程技术
Internet,
无线通信
,
B2B
电子商务
与外部伙伴流程集成
1)
大规模定制下的市场竞争的新特征
a)
基于时间的竞争
b)
准时生产
c)
产品生命周期缩短
产品的生命周期缩
短，就如同我们现在看到的高露洁、飘柔等产品
每隔
2
－
3
个月便会推出一款新的产品，而麦当劳、肯
德基也是一样，
因
为用户的需求在发生变化，个性化需求增长。
d)
个性化、定制化需求的增长
e)
产品品种急剧增加
由于个性化、定制
化需求的增长导致产品的种类急剧增加，我们目
前所看到的中低端交换机就有几十种，一
个品牌的香烟也有不同口味、
不同的焦油含量等等，
f)
服务重要性的提高
g)
柔性制造系统
h)
信息技术的广泛应用以及
Internet
的普及
i)
全球化
j)
网络组织
企业更加依据于信息化来了解客户需求的变化并且不断改进企业产
品以适应快速转变的用
户需求。
2)
建立以客户为中心的企业
企业的核心竞争力在大规模定制阶段发生了变化，大规模制造以及精艺
生
产阶段企业的核心竞争力主要来自于企业生产能力，而在大规模定制阶段
企业更加注重于
用户的需求，如何能够快速、准确的把握用户的需求对于企
业来说至关重要。
基于以上的原因企业开始建立自己的
CRM
（客户关系管理系统）
，
CRM
系
统主要致力于提高企业的客户满意度，这个阶段的
CRM
系统包含的范围比较
广泛，包含：邮箱、短消息、呼叫
中心、问题处理等等。
Case
：招
商银行
CRM
系统，假设我们正在做一笔大于
< br>2
万元的消费时，
我们在刷卡的瞬间会连通招商银行的<
/p>
CRM
系统，此时坐席工作人员的电话会
第一时间直接与用户的手机进行互通，确认是否是用户本人正在进行交易，
同时
CRM
系统会直接给用户发送短消息通知用户消费的情况，
Email
系统也
会启动，给用户的
Email
信箱里发送相关的消费信息。
CRM
系统的作用还远远不止这些，它包含了企业的多方面的功能，包括<
/p>
客户的满意度、客户问题跟进、客户的消费信息等等。
2.4.4.3.
现代物流管理的特征
现代物流的特征
信息化：依托于计算机、信息技术；
网络化：跨区域的互联网络建立；
自动化：物流作业无人化；
智能化：智能化是物流自动化、信息化。
系统化：生产、客户、第三方物流、销售等相关数据；
柔性化：适应生产、流通与消费的需求而发展起来的新型物流模式。
标准化：
制定物流各环节的技术标准和工作标准，
与国际物流体系接轨。
社会化：发展第三方物流已成为流通社会化的必然趋势。
这个阶段的物流出现了第三方物流的情况，第三方物流基本上
是企业发
展到一定阶段都会采用的一种物流形态，美国著名的福特汽车在企业大规模
发展时期曾经一度希望构建一个福特帝国，它为了自己的汽车能够覆盖更多
< br>的客户不惜花费重金来购买港口、购买铁路来建设自己的福特帝国，但是慢
慢的福
特汽车发现自己已无法再进行扩张，物流成为自身的发展瓶颈，所以
在
< br>90
年代中期福特汽车放弃了自己做物流的想法，
将自己
的物流承包给第三
方，自己与第三方物流之间通过信息网络共享相关的数据信息，从而福
特公
司的发展得到了全面的提速。
第三方物流公司之间的互联
此时与物流公司之间的
ERP
系统之间仍然需
要人员手工的进行互相导入倒
出。
2.4.4.4.
人力资源的管理－员工管理问题的延伸
1)
企业与员工的行为变化
企业的虚拟化
跨区域业务的发展使得
IT
在企业发展过程中的作用进一步提升，
企业虽然处
于跨区域的物理位置，但是
IT
使得整个企业成为一个虚拟组织。
员工在“企业”中的行为管理
虚拟企业中的员工在企业内的相关行为需要受到约束。
企业的员工管理进一步延伸至员工终端。
企业的员工范围随着业务的扩大也加以延伸，包括合作伙伴、服务机构、联
合开发人
员、外协人员等等。
当企业的运作承载于
IT
架构之上后，
“企业”的范围不再局限于物理范围的<
/p>
概念，
虚拟的信息企业成为人们认为的企业，
那么用户在企业内部的操作对企业
都会产生影响。如：
所有
在美上市企业都要建立内部控制体系，
其中包括控制环
境、风险
评估、控制活动、信息沟通以及监督
5
个部分。而且，撒班斯法
案对企
业建立的内部控制活动的记录作了许多详细而严格的细节上的规定。如此一来，<
/p>
撒班斯
404
条款就成为外国公司迈入美
国股市的“高门槛”
。
X
公司的企业员工将企业内部的通信录发给了猎头公司，导致企业的人力资
源
出现危机，
而企业为了避免这些只能够通过提高待遇等手段来稳住员工，
导致
企业的人力资源成本提高，同时员工的稳定性降低。
2)
员工管理的延伸化
如果说在
IT-CMM2
级阶段企业对
于员工的管理的关注点在于员工素质的提高
以及能力的提高，
那
么在
IT-CMM3
级阶段企业更加关注的是员工的行为管理，
员
工的行为对于企业带来哪些威胁，
不
同的员工有不同的访问权限等，
这个阶段都
需要进行管理，而企
业的员工范围也会加以扩大
,
“员工”包括：合作方、研发、<
/p>
市场、驻外机构等等不同的员工群。
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