莲蓬头IBM公司的兴衰史

2021年1月28日发(作者：啤洒)

IBM

公司的兴衰史

IBM

是国际商用机器公司的英文简称。它曾名列美国四大工业公司之一，年营业额达< /p>

六七百亿美元，员工人数最多时达

40

余 万人，被称为

“

蓝巨人

”

企业。但自

80

年代末开始，

IBM

陷入困境，

1991

年至

1993

年间累计亏损额高达

162

亿美元，相当于每天亏损

1480

万

美元。不过令人惊奇的是，仅隔

3

年时间，即在

1996

年，

IBM

< br>就实现了

770

亿美元的营业

收 入和

60

亿美元净利润。

IBM

公司的三起两落过程引人深思，其东山再起的奥秘更是值得

探究。

一、

IBM

创始 人与公司文化

IBM

公司的前身是成 立于

1911

年的

CTR

公司，

该公司系由一位拥有一家企业的工程师

和另一 位拥有两家企业的金融家合伙创立的。

1914

年，

< p>
原国民收款机公司的推销员托马斯

·

沃

< p>
森加入了

CTR

公司，他很快被提拔为公司销售部 经理，继而升为公司总裁。公司早年主要

生产计算器、制表器和记录器。

1924

年，沃森升任董事会主席时将公司更名为国际商用机

< br>器公司

(

即

IBM)

< p>
，意在突出公司向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个

20< /p>

年

代和

30

年代 ，

IBM

借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备 进而推销配套订

孔卡的独特经营手法，很快发展成为美国最大的和最有实力的商用设备制 造企业。在托马

斯

·

沃森的领导下，< /p>

IBM

自

50

年 代起进入电子计算机行业，

凭借其强大的销售服务队伍以及

每年 占销售收人

10

％的研究开发投入，

I BM

很快便超越其先行者

(

雷明顿

·

兰德公司

)

进而 占

领了电子计算机市场。

IBM

公司在发展过程中形成了自己独特的传统和文化。公司创始人托马斯

·

沃森，几乎

为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衫、条 纹领带，是

IBM

的制服；喝酒，甚至下

班后喝酒也被禁止；员工们被要求接受频繁的工作调换；管理者每年至少要花

40

小时的时

间专门参加研修；大部分雇员在进入公司的前

6

周里要接受公司的培训；在

IBM

，员工们

拥有良好的就业保障，并受到尊重；对顾客服务给予了永恒承诺，如果 顾客购买的

IBM

的

设备出现问题，可 以相信

IBM

的售后服务人员有能力予以解决。

IBM

公司竭力以最出色的

方式去完成每一项任务，尊 重每一个人，为顾客提供尽可能好的服务和追求最出色的成绩，

一直构成

IBM

公司文化的核心。

尽管公司创始人沃森于

1956

年去世了，

但他关于研究开发、

产品质量、

顾客服务、雇员行为及报酬政策的主张，一如既往地体现 在

IBM

的日常经营中。

1

2

二、第一次兴起与衰退

就商用电子计 算机行业而言，

IBM

可算是为数不多的先行者之一。二次大战 行将结束

时，

世界上第一台使用真空管的电子计算机问世，

从而宣告了电子数据时代的来临。

恰在此

时 ，

托马斯

·

沃森的两个儿子进入

IBM

公司工作。

汤姆

·

小沃森对电子计算机取代机械计算的

前景有充分的认识，他 说服父亲让公司投下巨资开发出了

700

系列、

650

系列大型电子计算

机，

并以其强大的销售服务队伍及高层经理和技术人员对销售工作的支持，

很快超越其他公< /p>

司占领了计算机市场。到

50

年代末，< /p>

IBM

已成功地占有计算机市场

75

％的份额，小沃森本

人也于

1956

年接替父亲成为公司董事会主席兼执行委员会首席执行官。

1956

年晶体管和

1959

< br>年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，

IBM

< br>以

其

4000

人的研究开发阵容 和

50

亿美元的开发经费投入，

大力利 用这些新技术成果，

于

1964

年向市 场投放了与原有的计算机，包括

IBM

以往生产的计算机都不兼 容的

360

大型计算机

系列，

狠狠打击了包括霍尼韦尔电气公司、

原国民收款机公司、

通用电气公司和靠收购计算

机首位发明者尤尼瓦克而壮大的雷明顿

·

兰德公司等在内的竞争对手。此时，

IBM

以每月

1

万美元左右的租金在全球范围内出租 的

5

万台计算机为公司带来了

72

亿美元的营业收入和

9

亿美元的净收益，并 以

70

％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。

< p>

1971

年小沃森因患心脏病退休，利尔森接管 公司。

l973

年后则由弗兰克

·

卡里接任公司

董事长。

70

年代的计算机行业面临着一个多变复杂的市场，然而，

IBM

< br>高层经理却由于满

足于公司的巨大成功，

而没有意识到市 场中的潜在威胁。

这种威胁，

第一是由于技术进步使

< p>
大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使

IBM

每两 三年就得更换租赁或售出的产品，从而导

致了开发成本的回收越来越难。于是，

IBM

放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售。这

一策略的改变，

实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口，

同时市场上也开始出现一些

小型计算机企业，它们将淘汰机器加以改装，然后以通常 只有

IBM

新机器

10

％左右的价格

出售给那些低成本要求的顾客。

第二是制 造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。

面

对这种竞争力 量，

IBM

在

80

年代中期前先后投入

400

亿美元资金用于降低产品制造成 本，

而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了< /p>

“

徘徊其

间

”< /p>

的战略困境。第三是

IBM

从

< p>
70

年代初开始换代的

370

系列大型机，虽然被竞争对手视

为赶超的目标，

但基本上只 是原

360

系列机器的升级，

没有重大 的技术突破，

所以没隔多久

市场上就出现了

370

系列的兼容机制造厂商，

它们以近乎同等的产品质量 和服务但很低的价

格同

IBM

展开了竞 争。从

1984

年到

1990

年，

IBM

大型机营业额的年增长率从

12

％下降到

了

5

％左右，市场占有率则跌到

40

％以下。< /p>

IBM

以大型机为主业的经营还受到了 来自其他细分市场领域产品的竞争。

1965

年，靠

< p>
立足于科研用计算机的市场定位而躲开了

IBM

强 烈攻势的数据设备公司

(DEC)

先行开发出

< br>了小型计算机，而

IBM

却因受制于大型机视野，一直没 有投入资源进行这一领域的技术开

发，直到

1986

< p>
年才研制出

AS

一

400

小型机系列参与竞争，可小型机市场的领先地位已经

被

DEC

牢牢占据了。更大的挑战来自迅速兴起的微机

(

个人电脑

)

。

< br>1977

年，后起之秀苹果

计算机公司先声夺人，向市场 投放了内存少、

没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格

十 分低廉的个人电脑。此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。

三、第二次兴起与衰退

< p>
在日益严峻的竞争形势下，

IBM

公司任职已经< /p>

7

年、马上就要退休的董事长弗兰克

·< /p>

卡

里在

1986

年

9

月召开的公司经营委员会上力排众议，作出了一项重大决策 ，即成立相对隔

离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持，并让科研 人员出身的唐

·

埃

斯特里奇负责组织新 产品开发活动，责成他直接向董事长本人汇报工作。由于摆脱了

“

惟大

型机独尊

”

、视个人电脑为玩具 的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束

3

缚，这个由

50

位富有创新精神的科研 人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就

成功地研制出了性能远胜于苹果机的

IBM PC

电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。

IBM PC

电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都 由自己制造的惯例，而是改由外

部机构来供应。例如，由微软公司为其提供

DOS

操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯

片等 。系统配套件的广泛外购，无疑加快了新产品开发的进程，从而使

IBM PC

机业务在短

期内迅速发展壮大。

不过，

这也给微软公司、

英特尔公司等配套产品厂家的发展提供了机会，

这些企业通过向其他计算机制造商提供同样的个人电脑配件，

不仅自身 扩大了业务范围，

也

为日后像康柏公司这样靠外购零配件装配和 营销技巧而成长起来的

PC

兼容机制造商创造了

极好的发展条件。

IBM

公司在开发个人电脑业务时， 不经意地培植了潜在的竞争对手。

在

1981

年

8

月

12

日

IBM

公司宣告

PC

个人电脑开发成功后不久，埃斯特里奇领导的小组

又着手进行扩展型

XT

个人电脑和提高型

AT

个人电脑的开发工作，并接连取得了出乎预料

的成功。 到

1984

年，

IBM

个人电脑业务的营业额达到

40

亿美元，其

< p>
PC

机

1985

年占据了

整个市场份额的

80

％。

遗憾的是，好景不长。为

IBM

< br>带来第二次辉煌的

PC

机业务，在经理人员的安排上出< /p>

现了频繁的更替。

该事业部

1985

年起改由墨守成规的原通用产品事业部经理比尔

·

< br>

洛接管，

1988

年又易手给 来自大型机事业部的吉米

·

坎内维诺。慢慢地，

IBM

的形象也就由面向市场

的营销者、

创新者变成了眼睛向内的组织者、

守业者。公司集中统一管理的营销力量、< /p>

高达

17

个层次的金字塔型结构以及繁琐 耗时的新项目审批程序，严重窒息了公司的冒险和创新

精神。

对比之下，后于

IBM

发展起来的竞争 对手们一刻也没有停止追赶和超越的步伐。对于

正在走下坡路的

IBM

，致命的一击来自公司领导在拒不接受

386

< p>
芯片技术上的决策失误。

1984

年至

< p>
1986

年畅销一时的

IBM

的

AT

个人电脑，

采用英特尔公司 生产的

80?86

中央处理

器

(CPU)

芯片，

建立在

286

的

16

位元技术基础上。

1984

年，

英特尔开始开发新一代

386CPU

芯片。由于

386

是

32

位元的中央处理器，

386

的开发成功将意味着微机技术的革命性进步。

虽然英特尔 公司在

386

的开发过程中就给它们的老主顾

< br>IBM

打招呼，

希望

IBM

首先使用

386

芯片开发出

386

个人电脑，

但是

IBM

表现冷淡。

直到

1985

年末

386

芯片已经生产出来，

IBM

仍然拒绝采用。

IBM

的说 法是：

“

我们只需要

286

< p>
再快一点，根本不需要什么

386

。

”

IBM

拒绝采用

386

来更新自己的产品是有它的考虑的：第一，当时

286

电脑在市场上

是占统治地位的畅销货，

而且由于

286

芯片属于老产品，

价格低，

电脑整机的利润颇为丰厚。

如果产品换代，

不但

386

芯片价格高，

配套原件和外围设备也要重新设计，

整个生产线需要

彻底改造。这样，

IBM

电脑整机的利润会大大下降。第二，在 此以前只有大型计算机才使

用

32

位元 技术，如果

IBM

带头在个人电脑上使用

32

位元技术，个人电脑技术水平提高会

影响

IBM

自身的大型机业务。出于这种不是从顾客和市场出发，而是从自身出发的 考虑，

IBM

的领导人做出了只在老产品上做技术延伸的改进、 拒绝采用革命性技术的决策，企图

利用自己在电脑市场上的统治地位和个人电脑技术标准 制定者的身份，阻碍

386

技术的推

广 。

IBM

把送上门来的新技术拒之门 外，康柏、宏基等公司却抓住机遇，向

IBM

的霸主地

位提出挑战。

1986

年

9

月，康柏计算机公司推出了基于

386

芯片的新一代个人电脑。紧接

着，

德尔计算机公司以其独特 的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低，

而后康柏和盖特

韦

2000

等公司又加入了新一轮的竞争战。面对日益严峻的挑战 ，

IBM

公司逐渐丧失了竞争

和获利能 力。

就这样，

80

< br>年代中期以后，

IBM

的往日辉煌已经不再。

< p>
1984

年，

IBM

获得

65

．

8

亿美

元的税后净收益，

销售利润高达

14< /p>

％。

这是历史上所有公司最高的盈利记录，

也代表着

1BM

发展的巅峰。在

19 85

年略有下降而赚得

65

．

6

亿美元的利润后，

IBM

步入了似乎无可阻挡

4

的衰落 态势。

(IBM

公司在

80

< p>
年代中期的组织结构，如图

1-1-1

所示。

)

面对来自海外低成本制造商和国内兼容机厂家不断加强的价格竞 争压力，

三年前接替卡

里当政的奥佩尔急流勇退，

在

1985

年从大型机事业部中提拔了约翰

·

埃克斯担任公司首席执

行官。

埃克斯在

8

年的执政时间内，

为挽救衰退的局面，

采取了大幅精简人员，包括万余人

规模的退 休自然减员和高额补贴自动辞职；机构划大为小

(

允许各事业分 部之间相互竞争和

自主向市场购买和销售商品，并试图将各分部像个人电脑业务部那样改 组为独立的法人企

业

)

，

以及增强销售力量

(

进一步给已相当强大的销售队伍 增加

5000

名国内销售人员

)

等措施。

不幸的是，

这分别在

1988

年前后和

1991

年 下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，

公

司经营绩效并没 有因此而改进。

IBM

公司在

1984

年时的销售增长率曾达到

12

％，可是，

1986

年到

1990

年间，销售额

的年增幅只保持在

< br>3

％～

6

％的水平，盈利则在< /p>

1986

年从上年的

65

．

6

亿美元降到

47

．

9

亿

美元，此后又连 年下降，到

1989

年降到了

37

．

2

亿美元。虽然

1990

年在销售额增加

5

％的

情况下取得了

59

．

7

亿美元的盈余，

但这笔收益的很大部分是来自于诸如

4

年前投放市场的

AS

一

400

小型机的销售余力，

大型机分 部在

1990

年初为促进现有机型销售而采取的允诺现

货购买者可得到下一年度新推出机型

“

可观价格 优惠

”

的促销手法，

以及不久前开始的 簿记方

式调整使

1989

年吸收了本应 由

1990

年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。

IBM

的高层领导没有意识到

1990

年业绩回升中潜在的不持久性，反而认定这是因为前几年

推行的

“

改革

”

初见 效果。

也许是受这种认识的误导，

证券分析家也乐观地预测

IBM

公司

1991

年将盈利

70

亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会许诺股票 分红将提高

35

％。

1991

年

2

月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利 ，可忽然在半个月后不得不宣布

IBM

第一季度

发生了

17

亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲 击和美国经济萧条。

1992

年初，证券

分析家再次预测

IBM

该年度将取得

40

亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。

IBM

在

1991

年亏损

28

．

6

亿美元后，

1992

年情况继续恶化，出现了商界少见的

49

< p>
．

7

亿美元的巨

额亏损。

IBM

的个人电脑业务在

1992

年发生了

10

亿美元的亏损，在

< p>
1992

年

9

月机构改组

而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。

199 2

年，美国各大计算机公司绩

效如表

1

所示。

表

1

IBM

及 其他美国计算机企业

1992

年经营绩效对比

< br>

企业名称

IBM

公司

数据设备公司

苹果计算机公司

康柏计算机公司

盖特韦

2000

公司

太阳微系统公司

王安公司

德尔计算机公司

行业平均水平

1993

年

1

月，

IBM

股票价格跌至每股

40

美元以下，创下

17

年来的最低价，从而构成

< br>了对公司高层领导改组的压力。

1993

年

1

月

26

日，埃克斯在宣布 了将公司历史上从未有过

折减的每年超过

25

< br>亿美元的红利分配削减

55

％以后，引咎辞职。

5

销售额

（亿美元）

645

140

71

41

11

37

19

9

销售利润率

（

%

）

-8

-20

7

5

6

-0.8

-19

6

-0.8

资金利润率

（

%

）

-6

-25

13

7

26

0.6

-33

9

0.6