去野餐-风土记
(工作分析)
工作分析方法
工作分析方法
通用工作信
息收集方法
访谈法
Interview
以人为基础的
系统性方法
职位分析问卷法
PositionAnalysis
Questionnaires
非定量问卷法
Non-
quantityQ
uestionnaires
以工作为基础的
系统性方法
职能性职位分析法
FunctionalJobAnal
ysis
动作研究法
MotionStudy
传统工业企业
职位分析方法
时间研究法
TimeStudy
管理职位分析问卷
任务清单分析法
ManagementPo
siti-
onDescriptionQ
u-
estionnaires
TaskInventoryAnaly
sis
主题专家会议法
SubjectMatterEx
-
pertConference
文献分析法
JobDocumentat
ionAnalysis
工作日志法
WorkDiaries
工作要素法
JobElement
Method
关键事件法
CriticalIncident
Technique
标杆研究法
WorkSampling
工作诊断调查法
JobDiagnosticSu
rvey
能力需求量表法
JobRequirement
Scales
管理及专业职位功能
清单法
theManagementan
d
ProfessionalJobFun
ctionInventory
工作负荷分析及人事规划
法
WorkloadAnalysisandPe
rsonnelSche
duling
观察法
ObservingWork
临界特质分析系统
ThresholdTraitsA
nalysis
电脑模拟职位分析法
Compute
rSimulationan
dJobAnalysis
工作成分清单
JobcomponentI
nventory
职位分析清单法
OccupationAnal
ysisInventory
壹、通用工作信息收集方法
1.
访谈法
访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈是访谈人
员
就某壹岗位和访谈对象,按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。能够适用各类职位的
职位分析要求,而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。访谈的成果不仅
仅表当下书面信息的提供上,更重要的是,通过资深工作分析师牵引指导,协助任职者完成
对职位的系统思考、总结和提炼。
访谈的内容:
(
1
)工作目标:组织为什么设立这壹职务,根据什么确定职务的报酬。
(
2
)工作内容:任职者
于组织中有多大的作用,其行动对组织产生的后果如何。
(<
/p>
3
)工作的性质和范围:这是访谈的核心,包括该工作于组织中的
关系,其上下级职
能的关系,所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识,需要解决
的问题的性质及主动
权。
(
4
)所负责任:设计组织、战略政策、控制、执行等方面。
注意问题:
(
1
)访谈者的培训:工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作,因此
于访谈准备
阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。
(
2
)事前沟通:应于访谈前壹星
期左右事先通知访谈对象,且以访谈指引等书面形式
告知其访谈内容,
< br>使其提前对工作内容进行系统总结,
且有利于获得访谈对象的支持和配合。
技术配合:于访谈之前,访谈者须事前对访谈工作进行文献研究,且
通过开放式工作分
析问卷初步收集、整理和汇总职位信息,形成对职位的初步印象,找到
访谈的重点,使访谈
能够有的放矢。
(
3
)
沟通技巧
:
于访谈过程中,
访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信
和和睦关系,
适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧,把我访谈的节奏,防止访谈中的
“壹边倒”现象。
信息确认:访谈过程中,访谈者应就获得的
信息及时向被访谈者反馈且确认,于访谈结
束前,应当向被访谈者复述所获信息的要点,
以得到最终的认可。
(
4
)访谈对象包括:该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;和该职位工
< br>作联系比较密切的工作人员;
任职者的下属。
为了保证访
谈效果,
壹般要事先设计访谈提纲,
事先交给访谈者准备。
p>
(
5
)于面谈完
成后,要和被访谈者本人或其直接上级主管壹起对所获得的资料进行检
查和核对。
访谈法分为个体访谈:结构化、半结构化、无结构;壹般访谈、深度
访谈;群体访谈:
壹般座谈、团体焦点访谈。
麦考米克于
1979
年提出了面谈法的壹些标准,它们
是:
1
)所提问题要和职位分析的目
的有关;
2
)职位分析人员语言表达
要清楚、含义准确;
3
)所提问题必
须清晰、明确,不能太含蓄;
4
)所
提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围;
5<
/p>
)所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满,或涉及被谈话人的隐私。
访谈法壹般不能单独使用,最好和其他方法配合使用。该方法适合于不可能实
际去做某
项工作,或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生
理特征的分
析,也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈
法也适合于脑
力职位者,如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
访谈分析提纲:
职位设置的目
的;职责;教育要求;经验;担负的管理职责;工作关系;本职位所收到
的监督和管理;
决策责任;错误分析;数据保密;工作条件;心理要求;工作中所使用的机
械设备;附加
说明。
工作分析访谈示例
1、请您用壹句话概括您的职位于本公司中存于的价值是什么,它要完成的主要的工
作内容和要达成的目标
?
2
、请问和您工作联系的主要人员有哪些?联系的主要方式是什么?
< br>
3
、您认为您的主要工作职责是什么?请至少列出
p>
8
项职责。
4<
/p>
、您认为这些职责您是怎样完成的,于执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?
5
、请您指出之上各项职责于工作总时间中所
占的百分比重。
(请指出其中耗费时间
做多的三项工作)
6
、请您指出您的之上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么?
<
/p>
7
、组织所赋予您的最主要的权限有哪些?您认为这些权限有哪些
是合适的,哪些需
要重新界定?
<
/p>
8
、请您就之上工作职责,谈谈评价这些指责是否出色的完成的是
什么?
9
、您认为于工作中您需要其
他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持和服
务
p>
?
于这些方面,目前做得好的是什么,尚待改进的是什么?
10
、您认为要出色的完成之上各项职责需要
什么样的学历和专业背景
?
需要怎么样的
工作经验(类型和时间)?于外语和计算机方面有何要求
?
您认为要出色的完成之上
各项职责需要哪些能力?
11
、您认为要出色的完成之上职责需要具备哪些专业知识和技能?您认为要出色的完
成之上各项职责需要什么样的个性品质?
12
、请问您工作中自主决策的机会有多大?工作中是否经常加班?工
作繁忙是否具有
很大的不均衡性?工作中是否要求精力高度集
中?工作负荷有多大?
2.
非定量问卷调查法
问卷法师工作分析中广泛运用的方法之壹,它是以书面的形式、通过任职者或者其他职
位关联人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。于实践中,工作分析专家开发出大量
的不同形式、不同导向的问卷,以满足工作分析不同需要。
工作分析问卷主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷。
p>
定量结构化问卷是于相应理论模型和假设前提下,按照结构化的要求设计的相对稳定的
工作分析问卷,壹般采用封闭式问题,问卷遵循严格的逻辑体系,分析结果可通过对信息的
p>
统计分析加以量化,形成对岗位的量化描述或评价,定量结构化问卷最大的优势于于问卷经<
/p>
过大量的实证检验,具有较高的信度和效度,便于岗位之间的相互比较。
< br>
非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式。其特点于于能对岗位信
息进行
全面、
完整的调查收集,
适用范
围范围广泛,
能根据不同的组织性质、
特征进行个性化设计。<
/p>
和定量结构化问卷相比,非结构化问卷存于精度不够、随意性强、和分析是主观原因高度关
联等缺陷,可是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是信息
收
集工具,而且包含了任职者和工作分析师信息加工过程,因而其分析过程更具互动性、
分析
结果更具智能型。
问卷的构成
:
问卷是以书面的形式,根据研究假设而设计的问题表格。对于结构型问卷,它的基本成
分就是由问题和限制性答案俩个方面组成的。问卷通常包括前言、个人特征资料、事实性问
题和态度性问题等四个基本部分。
基本程序
:
第壹步:调查准备。包括初步了解工作分析的范围及工作特性、确定工作分析人员等;
事
先须征得样本员工直接上级同意,尽量获取直接上级的支持。
第二步:设计调查问卷。精心设计的问卷是获取大量有用信息的关键。
第三步:填写调查问卷。为样本员工提供安静的场所和充裕的时间;想样本员工讲解工
< br>作分析的的意义,且说明填写问卷调查表,不要对表中填写的任何内容产生顾虑;职务分析
人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。问卷能够有承担工作的员工来填写,也能够
由工作分析人员填写。
第四步:回收且处理调查资
料。样本员工填写完毕后,工作分析人员要认真检查是否有
漏填、误填的现象;如果对问
卷填写有疑问,工作分析人员应该立即像样本员工进行提问;
问卷填写准确无误后,完成
信息收集工作,像样本员工致谢。
第五步:填写工作说明书。
注意问题:
1
)问卷设计应该科学合理,这是调查成败的关键;
2
)对问卷中的调查项目要做统壹的说明,如编写调查表填写说明;
<
/p>
3
)应该及时回收问卷调查表,以免遗失;
4
)对调查表提供的信息做人真的鉴别和必要的调整。
p>
会议法
主题专家会议法
(
SubjectMatte
rExperts
)
通常指和熟悉目标职位的组织内部任何外部
人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专
家、
外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。于工作分析中主题专家会议
法主要
用于建立培训开发规划、
评价工作描述、
讨论任职者绩效水平、
分析工作任务、
职位设计等。<
/p>
专家会议法的特点
(
< br>1
)
专家会议法的壹个突出特点就于于参加预测的人员必
须是和预测问题有关的专家。
所谓专家,于这里壹般指具有专业知识、精通业务、于某些
方面经验丰富、富有创造性和分
析判断能力的人(无论有无名望)
。
(
2
)
专家会议法的另壹个突出特点于于能够对某些难以用数学模型定量化的因素考虑
于内,于
缺乏足够统计数据和原始资料的情况下,能够给出定量估计。
专家会议法的具体形式
(壹)专家会议调查法
专家会议调查
法,是根据市场预测的目的和要求,向壹组经过挑选的有关专家提供壹定
的背景资料,<
/p>
通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价,
于综合专家分析判
断的基础上,
对市场趋势做出量的推断。
采用专家会议调查法进行市场预测应特别注意以下俩个问题:
1.
选择的专家要合适
(
1
)专家要具有代表性;
(
2
)专家要具有丰富的知识和经验;
(
3
)专家
的人数要适当。
2.
预测的组织工作要合理
(
1
)专家会议组织者最好是市场预测方面的专
家,有较丰富的组织会议的能力;
(
2
)会议组织者要提前向和会专家提供有关的资料和调查提纲,讲清所要研究的问题
p>
和具体要求,以便使和会者有备而来;
(
3
)精心选择会议主持人,使和会专家能够充分发表意见;
p>
(
4
)要有专人
对各位专家的意见进行记录和整理,要注意对专家的意见进行科学的归
纳和总结,以便得
出科学的结论。
(二)头脑风暴法
组织各类专家相互交流意见,无拘无束地畅谈自己的想法,敞开思想发表自己的意见,<
/p>
于头脑中进行智力碰撞,产生新的思想火花,使预测观点不断集中和深化,从而提炼出符合
实际的预测方案。
头脑风暴法的规则
采用头脑风暴法进
行预测,其开会的方法和普通会议的根本区别于于它有四条规则:
(
1
)不批评别人的意见;
p>
(
2
)提倡自由奔放地思考;
(
3
)提出的方案越多越
好;
(
4
)
提倡于别人方案的基础上进行改进或和之结合。
2.
头脑风暴法的类型
(
1
)直接头脑风暴法。就是按照头脑风暴法的规则
,通过壹组专家会议,对所预测的
问题进行创造性思维活动,从而得出满意方案的壹种方
法。
(
2
)
质疑头脑风暴法。这种方法是同时召开由俩组专家参加的俩个会议进行集体讨论,
其中壹
个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想,另壹个专家组会议则是对第壹个专家组会
议的
各种设想进行质疑直至形成壹致意见,从而形成壹个更科学、更可行的预测方案。
(三)个人判断法
个人判断法是用规
定程序对专家个人进行调查的方法。这种方法是依靠个别专家的专业
知识和特殊才能来进
行判断预测的。
(四)集体判断法
这种方法是于个人判断法的基础上,通过会议进行集体的分析判断,将专家个人的见解<
/p>
综合起来,寻求较为壹致的结论的预测方法。这种方法参加的人数多,所拥有的信息量远远
大于个人拥有的信息量,因而能凝集众多专家的智慧,避免个人判断法的不足,于壹些重
大
问题的预测方面较为可行可信。可是,集体判断的参和人员也可能受到感情、个性、时
间及
利益等因素的影响,不能充分或真实地表明自己的判断。
因此,运用集体判断法,会议主持人要尊重每壹位和会者,鼓励和会者各抒己见,使和<
/p>
会者于积极发言的同时要保持谦虚恭敬的态度,对任何意见均不应带有倾向性。同时仍要掌
握好会议的时间和节奏,
既不能拖得太长,
也不要草草收场,
当话题分散或意见相持不下时,
能适当提
醒或调节会议的进程等。
专家会议的人选原则:
(
1
)如果参加者相互认识,要从同壹职位
(
职称或级别
)
的人员中选取,领导人员不应参
加,否则可能对参加者造成某种压力;
(
2
)如果参加者互不认识,可从不同职位
< br>(
职称或级别
)
的人员中选取。
这时,不论成员
的职称或级别的高低,均应同等对待;
(
3
)参加者的专业应力求和所论及的预测对
象的问题壹致。
注意问题
:
壹是要注意专家代表的选取,尽可能保证代表选取的结构合理,使专家们的意见具有更
大
的代表性;二是要注意避免“权威者”左右和会专家的意见,尽可能让大家均有充分发表
意见的机会,且不受他人意见的干扰。
4.
文献分析法
文献分析法是通过现存的和工作关联的文档资料进行系统性分析,来获取工作信息,由
于它是对现有资料的分析提炼、总结加工,通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺,也无
法验证原有描述的真伪,
因此文献分析法壹般用于收集工作的原始信息,
编制任务清单初稿。
操作流程
:
1)
确定信息来源
信息来源包括内部信息和外部信息。
(1)
内部信息包括《员工手册》
、
《
公司管理制度》
、
《职位职责说明》
、
《绩效评价》
、
《会议
记录》
、
《作业流程说明》
、
《
ISO
质量文件》
< br>、
《分权手册》
、
《工作环境描
述》
、
《员工生产记录》
、
《工作计划》
、
《设备材料使用和管理制度》
p>
、
《作业指导书》等。
< br>(2)
外部信息主要指其他企业工作分析的结果
,
这些资料能够为本企业的工作分析提供参
照。为了保证所收集到的信息
有较强的适用性
,
于收集信息的时候应该注意俩点
:
第壹
,
目标企
业应该和本企业于性质上或者行业上具有较高的相似性
;
< br>第二
,
目标职位应该和本企业典型职
位有较高的相似性。
2)
确定且分析有效信息
进行文献分析时
,
需要快速浏览文献
,
从大量的文档中寻找有效信息点。针对文献中信息
不完整和缺乏连贯性的情况
,
应壹壹做好标记
< br>,
于编制工作分析提纲时
,
作为
重点问题加以明示
:
对于文献中隐含的工作内容以及绩效标准<
/p>
,
应深人挖掘
,
于以后的分析中得以求证。
文献分析法的优点于于分析成本较
低
,
工作效率高
;
能够为进壹步工作分析提供基础资料、
信
息。
其缺点于于收集到的信息不够全面
,
尤其是小型企业
或管理落后的企业往往无法收集到有
效、及时的信息
;
要和其他工作分析方法结合起来使用。
应注意的问题:
(1)
搜集文献应当客观、全面。
(2)
材料和评论要协调
、壹致。
(3)
针对性强。
(
4
)提纲要简
单但要突出要点。
(
5
)适当使用统计图表。
(
6)
不能混淆文献中的观点和个人主观的思想。
5.
工作日志法
工作日志法,是由任职者按时间顺序,详细记录自己于壹段时间内的工作内容和工
作
过程,经过归纳、分析,达到工作分析的目的的壹种工作分析方法。
注意的操作要点:
单向信息:工作日
志法是来源于任职者的单向信息的收集方法,后期信息交流方法容易才
造成信息缺失、理
解误差等系统性或操作性错误,因此于实际操作过程之中,工作分析人员
应采取措施加强
和填写者的沟通交流,削弱信息交流的单向性,如事前培训、过程指导、中
期辅导等。<
/p>
结构化:工作日志法是壹项所获信息相当庞杂的职位信息收集方
法,后期信息整理工作量
极大,因此于工作日志法填写表格设计阶段,我们应该按照后期
分析整理的要求,设计结构
化程度较高的填写表格,以控制任职者填写过程中可能出现的
偏差和不规范之处,以减少后
期分析的难度。
适用条件
:
于理论界,
对于工
作日志发的信度问题存于壹定的争议——由任职者自己填写的
信息是否可信?实践证明:
由于岗位所包括的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复
性,使得“造假”成为相
当困难或是微不足道的事情。对于组织中的核心关键岗位,其职责
或是重大的,或者是稳
定性差则工作日志法不宜作为主导方法。
过程控制:于工作日
志发的填写过程中,工作分析人员应积极参和填写过程,为任职者提
供专业帮助和支持,
另外项目小组也可组织中期讲解、
工作分析研讨会等形式跟踪填
写过程,
减少误差。
基本程序:
第壹步:准备阶段。向工
作分析的对象解释工作分析的目的、意义和工作日志法的基本要
求。
第二部:实施阶段。要求员工严格按照规定的格式和要求填写工作日志。
第三步:分析阶段。
第四步:编写工作说明书。
工作日志填写要求:
(
1
)应于每天工作开始前将工作日志放于手边,每天按时间顺序记录自己所进
行的工作任
务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等
;
(
2
)要
严格按照表格要求进行填写,不要遗漏那些细小的工作活动,以保证信息的完整性;
<
/p>
(
3
)为了避免损害自己的利益,务必提
供真实的信息;
(
4
)做好保管工作,防止遗失。
(
5
)以真诚的态度和管理人员合作
。
工作日志填写实例
工作日志填写说明:
6.
观察法
1.
请您在每天工作开始前将工作日志放在手边,按工作活动发生的顺序及时填
写,切不可在一天工作结束后一并填写。
观察
法就是岗位分析人员于不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关工作
2.<
/p>
要严格按照表格的要求进行填写,不要遗漏那些细小的工作活动,以保证信
息的完整性。
的内容、方法、程序、设备、工作环境
等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合
3.
请您提
供真实的信息,以免伤害您的利益。
4.
请您注意保留工作日志,防止遗失。
使用的结果的过程。
利用观察法进行岗位分析时,应力求观察的结构化,根据岗位分析的目
谢谢您的合作!<
/p>
月
日
工作开始时间
工作结束时间
岗位名称
的和组织现有的条件,事先
确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单
序号
工作活动名称
工作活动内容
工作活动结果
时间消耗
备注
1
2
3
4
复印
起草公文
参加会议
接待
复印文件
4
张
6
分钟
存档
等,做到省时高效。观察法又分为
直接观察法、阶段观察法、工作表演法三种形式。
应用观察法的要求:
(
1
)注意所观察的工作应具有代表性。
(
2
)观察人员于观察时尽量不要引起被观察者的
注意事项。于适当的时候,工作分析
人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。
(
3
)观察前应确定
观察计划工作,计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、
观察位置等。
(
4
)观察时思考
的问题应结构简单,且反映工作有关内容,避免机械记录。
(
5
)于使用观察法时,应将工作分析人员用适当的方式介绍给员
工,使之能够被员工
接受。
采用观察法进行岗位分析结果比较客
观、
准确,
但需要岗位分析人员具备较高的素质。
当然,观察法也存于壹些弊端,如不适用工作循环周期很长的工作,难以收集到和脑力劳动
有关的信息。
壹般来说,观察法适用于外显特征
较明显的岗位工作,如生产线上工人的工作、会计员
的工作等。
不适合长时间的心理素质的分析。
不适于工作循环周期很长的、
脑力劳动的工作,
偶然、突发性工作也不易观察,且不能获得有关任职者要求的信息。<
/p>
程序:
第壹
步:选择合适的分析人员。分析人员必须要熟悉观察对象的工作。
第二步:初步了解工作的有关信息。
第三步:观察且记录分析对象的工作
第四步:对收集的信息进行分析。
第五步:编制工作说明书
工作分析的观察提纲(部分)
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