如何祷告案例五：差不多

2021年1月20日发(作者：詹仕显)



吉
林
省
自
学
考
试


《项目时间管理》


实践考核报告










题

目：

案例五、案例六



考生姓名：

杨春禹


考

核

号：

A2485


准考证号：

293812101220


考核教师：




目

录


案例五：
某软件公司的进度计划实施

..........................1

问题
1
：
请问此网络图的
WES
的编制是否存在不足？
.....................1
问题
2
：项目在实施过程中出现实 际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个
项进度的管理中存在问题吗？
....................................... 1
问题3
：试分析导致详细设计
2
月
17
日才开始进行的原因有哪些？
........ 2
问题
4
：请问小伟应试采取哪些措施才能保证此项 目的整体进度不被拖延？
.. 2
案例六

郑州大上海城步行街工程

............................4

问题
1< br>：该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪
些，并请举项目控制的其 他的方法？
....................................4
问题
2
：
请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法来补救？
............................................... 5
问题
3
：

请问该项目应试如何在进度和质量方面进行协调
.................6
参考文献
............. .......................................8












案例五


某软件公司的进度计划实施

问题一：请问此网络图的
WES
的编制是否存在不足？


答：
存在
WBS
（
WORK BREAKDOWN STRUAT URE
）工作（任务）分解结构简单来说
就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分 解，直到工作内容单一、
便于组织管理的单项工作为止，
再把各单项工作在整个项目中的地位、
相对关系
用树形结构图（见图一）或锯齿列表的形式（见图二）直观的表示出来的方法。
其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作
（或任务）
便于
进行 整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。
在实际应用
中树形结构图以其直 观易懂得特点应用更为广泛，
因此本文主要讨论树形结构图
的应用。



在应用此方法的过程中，
由于工程项目的单一性决定了项目结构分解没有普
遍适用的方法，但对任何项目分解都要注意以下几个方面：首先，
应在各个层次
上保持项目内容 的完整性，
不能遗漏任何必要的组成部分，
一个项目单元只能从
属于某一个上层单元不 能交叉从属，
相同层次的项目单元应有相同的性质。
其次，
项目单元应有较高的整体性 与独立性，应能区分不同责任者和不同的工作内容。
再次，分解出的项目结构应有一定的弹性，
应能为项目范围的扩展做好准备。
最
后，分解详细程度的确定，
对一个项目进行分解，
分解过粗可能难以体现计划内
容，
分的过细则会增加工作量。
在此基础上以项 目目标体系为指导，
以项目技术、
管理系统说明为依据，由上而下、由粗到细进行分解。

WBS
工作（任务）在应用于工程项目管理的过程中，可以从不同的角度对工程项目管理的工作（任务）进行分解。通过
WBS
工作（任务）分解结构图，可以
清晰地掌握项目实施过程中项目的全局和各项细节工作。通过
WBS
工作（任务）
分解 结构，能够明确各项工作（任务）
、各管理部门、以及各单位之间的工作界
限，
明确工 作责任，
同时对于人员、
资源的合理调配也有重要意义。
WBS
工作
（任
务）分解结构能够使管理者更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。

问题二 ：
项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正
常，小伟在这个项进度的管理中存在问 题吗？

答：
在实施过程中出现实际进度与计划进度不正常，因为

1.
项目估计有问题，
项目管理必然要占用很多时间。
导致小伟自己成了短
木板，缺少一个备份的系统分析人员。

2.
前期小伟对项目进度控制不力
.
系统设计延迟了
10
天的时间，这么长的
时间后才发现。可见平时 对项目控制较差。


1

2.
沟通协调不够，
有些事情可以证其它人去做，
包括系统分析及设计工作
.
如果只是自己做，项目可能 会延迟更大。

问题三：试分析导致详细设计
2
月
17
日才 开始进行的原因有哪
些？

答：
首先，因为小伟做为项目经理，而且兼任系统 分析工作，所以在完成自身
工作同时便有了自身工作已经完成，
剩下就是系统设计人员的工作，
难免事不关
己高高挂起的感觉，
这是项目成员升为项目经理后常会发生的惯性做法，< br>此为其
一。


其次，从时间上来看，
2
月 正好是春节时间，在春节前往往没有严格的管
理都会出现工作松懈的情况，再加上春节放假
7< br>天，工作势必会拖延，
这是在做
WBS
时没有考虑到的问题。

最后，做为项目经理对项目负责，需要全程监督和控制项目，对于新升任
项目经理必须对于风险、成本 、质量、沟通有全面的准备。所以需要加大工作强
度，同时必须严格把关系统设计的质量，时间紧迫的代 价往往时质量的下降。

问题四：
请问小伟应试采取哪些措施才能保证此项目的整体进度
不被拖延？

答：
小伟应试采取任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调

1
、由于软件开发是一项复杂的智力劳动，在软件开发过程中加入新的程序
员往往会对项目产 生不良影响。因为新手要从了解这个系统和以前的工作做起，
当前正在从事这项工作的“专家”
不得不停下手中的工作，
抽出时间对他们进行
培训。于是，在一段时间内，工作进度便拖后了。 软件开发人数的增加将导致信
息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的 效
果。

2
、任务分解与并行化：软件工程项目既然需要软件开发人员集体的 劳动，
就需要采取一定的组织形式，
将软件开发人员组织起来。
软件人员的组织与分工
是与软件项目的任务分解分不开的。
为了缩短工程进度，
充分发挥软件开发人员
的潜力，
软件项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，
以便软件施工时采用并行处
理方 式。


3
、工作量分布：用前几节介绍的软件估算技术可以估算出软件开发 各个阶
段所需要的工作量，
通常用人月或人年表示。
软件在需求分析和设计阶段占用的
工作量达到总工作量的
40
％～
50
％，说明软件开发前期的活动多 么重要。当然
这也包括分阶段开发原型的开销。
大家熟悉的编码工作只占全部工作量的
10
％～

2

20
％，而软件测试和调试的工作量占到 总工作量的
30
％～
40
％。这对于保证软
件产品质量是十分必要的 ，
实时嵌入式系统软件的测试和调试工作量所占的比例
还要大些。


4
、
工程进度安排

：
软件项目的工作安排与其他工程项目 的进度安排十分相
似，通常的项目进度安排方法和工具稍加改造就可以用于软件项目的进度安排。
目前，程序评估与审查技术（
PERT
）和关键路径方法（
CPM
）是两种 比较常用
的项目进度安排方法。

两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。< br>网络图中按一定的次序列
出所有的子任务和任务进展的里程碑，
它表示各子任务之间的依 赖关系。
这些子
任务不仅可以用网络图的形式表示，还可以用树型或层次结构图表示。
PERT
和
CPM
方法为软件规划人员提供了定量描述工具，包括：


①关键路径。
完成关键路径上所有任务时间的总和，
就是项目开发所需要的
最短时间。


②用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。


在任务进度安排 过程中，
应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动
时间和节假日，
以便应付意 想不到的困难和问题。
采用这些工具可以大大减轻软
件项目管理人员在制定软件项目进度表方面 的工作量，并可提高工作质量。

结语


该软件公司的进度 计划实施项目项目的施工特点，
尤其是较大和复杂的施建
设工程项目进度控制是一项复杂的系统 工程，进度控制把工程计划、信息技术、
项目管理等方面有机的结合起来，
根据建设工程项目合 同要求和工程项目自身的
特点，
制定科学合理的工程项目进度控制目标，
编制切实可行 的工程项目进度控
制计划；
定期对工程项目进度控制计划的执行情况跟踪检查与及时调整，进行系
统、科学、合理的动态化管理，就能够取得节省建设工程投资，保证工程质量，
缩短 建设工期的良好效果，实现建设工程项目总进度控制目标。


某软件公司的进 度计划实施实践报告结束了。
所谓成果，
是指任务的委托者
在项目结束或者项目某个阶 段结束时要求项目班子交出的成果。
比如，
对于某软
件开发项目来说，
要求设 计规划部门交出全部开发的可交付成果。显然，对于这
些要求交付的成果都必须有明确的要求和说明。< br>我感觉项目范围说明书要由项目
班子来编写，
在编写项目范围说明书时必须有项目的成果 说明书，
以作为范围规
划的前提依据。



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