食品添加剂标准营销总监的辞职报告

2021年1月9日发(作者：郝龙斌)
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营销总监的辞职报告

转眼间，我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不
足，但，还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不
成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公 司的时间
还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发
展对公司的发展有所裨益， 希望公司的明天走得更稳健一点，
走得更健康一点，走得更远一点。
这就够了。
革命是为了什么？
革命的目的是什么？
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；
二是改良。
那公司招我来的目的是 什么呢？从进入公司的第一天
开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公
司和我 都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来
的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为 没有考
虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问
题。
终于直到 现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，
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但大家 彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；
公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一 个能够把
烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全
，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；
孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也
失败了；
而只有毛泽东，清楚地知 道，革命的目的就是：打土豪
分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经
过若干 年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
而我们呢？
营销总监是做什么的呢？
虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入
地沟通和探讨。
就我个人来看，营销总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规< br>范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于
持续健康发展为前提。如果企业还没有 超越生存基础目的的
话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫
营销总监。
二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完
成销售业绩，但它是往往以牺牲和透 支市场为代价，搞掠夺
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式开发，与老板下达的 业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的
这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为
他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要
营销总监的，也只是需要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关
开路，但它往往是来得快去得也快， “各领风骚三五年，你
方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强
势的品牌拉 动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市
场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统 能
否支撑得住是关键。
所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总
监 ，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和
当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初 ，让我来做
区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经
理，而且做得很好。于是 公司就以做营销总监来打动我（这
只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），
因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我
就来了。但来了之后，公司在试用期间把我 放在某一个区域
蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
这一点，我能理 解公司的良苦用心，但这种做法好不好
呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对
公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来*作**市场远
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远比公司直接招我来做**市场困难得多！
来自非市场的因素太
多太多！
所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革
命本身都弄得都很受伤，很被动。
说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，
重要的是面对将来。过去已经是这 样的，我不想将来还是这
样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明
一点，以后 ，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我
觉得能干，我就干；不能干，就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
我们是盯着目标还是过程？

因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也
就变化莫定。
刚来的 时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我
们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始 抓
营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需
要时间；二是需要顶住业绩压力。 然而，这两点我们都没有
做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一项新制度的出台 ，肯定会破坏现有利益既
得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和
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磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提
升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动 求变，活
下来，而科龙一
直没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者 ，尤其是财务系统，却对新制
度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，
他们什 么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就
可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只 是
按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工
作，只是抓事后追究和处罚；如果 是这样，那财务工作就太
好做了。
第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没
有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没
有分析一下，是什么原因导致这样的 结果呢？是新制度的原
因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市
场因素和非市场 因素？没有啊！
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲
短期业绩不可避免的，
我们所能做 的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是
一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没
给够。
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第五，在新制度的 试行过程中，作为制度的设计者，必
须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得
去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制
度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况 的变化而调整
的
新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，
纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然
的，也是情理之中的。就是再好的制 度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

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