日本大学料理-日本大学料理
1.
人际关系学说的基本观点。
答：
(1)
、工人是
“
社会人
”
而不是
“
经济人
”
(2)
、企业中存在着非正式组织
< /p>
(3)
、新的领导能力在于提高工人的满意度，来提高工人的士气，从而达 到提高效率的
目的
(4)
、工人对新环境的好 奇与兴趣，可以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。
2.X
理论和
Y
理论的基本观点。
答：
X
—
Y
理论主要是对人性的根本性理解。
一个是性本恶
——
X
理论，
一个是性本 善
——
Y
理论。这是一对完全基于两种完全相反假设的理
论，
X
理论认为人们有消极的工作源动力，
而
理论则认为人们有积极的工作源动力。
X
理论：
（
1
）员工通常是懒惰 的，天生不喜欢工作，只要可能就会逃避工作
（
2
）员工不喜欢工作，因此必需采用强制措施或方法
（
3
）员工只要有可能就会逃脱责任，安于现状
（
4
）员工是经济人，将选择在经济获利最大的事情来做
（
5
）个人与组织目标是矛盾的，因此，组织对员工必须严加管 制。
Y
理论：
（
1< /p>
）
.
工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚。因此，员工并非 天生一定就
不喜欢工作，而是要看环境而定。
（
2
）
.
没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实 行自我管理和自我控制，如果员工
对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制
，以完成任务。
（
3
）
.
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
< p>
（
4
）
.
绝大多数人具备做出正确决 策的能力，人在解决组织难题的时候，大都充满
活力想象力和创造性。
（
5
）
.
人不仅是“经济 人”
，还是“社会人”
，人和组织的目标在适当的机会下能够
融合为一。
管理方式：<
/p>
1.
创造使人能够发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织目标贡献力
< p>量时，
能实现自己的个人目标。
工作环境中的不合作现象，并不是源 于工人的本性，而是取
决于管理者如何创造性地看待人力资源的潜力。
2.
管理者的角色是辅助者，帮助者和训练者。管理者的任务就好似创造
一个能够激励员工能够致力于组织目标，
并为员工提供可以发挥其想象力 ，
创造力以及自我
管理的机会。
3.
相信工人能够被激发来帮助实现组织目标，
激励的方式是采用给员工
更多的信任，
更多的职责和自主权，
实现员工的自我控制，
自我管理，
参与决策，
分享权力。
3.
学习型组织的基本特征。
答：
（
l
）组织成员拥有一个共同的愿景
（
2
）组织由多个创造性个体组成
（
3
）善于不断学习
（
4
）重视学习成果转化
（
5
）扁平式管理结构
（
6
）自主管理
（
7
）员工家庭与事业平衡
（
8
）领导者肩负新的使命
（
9
）重视文化开放和系统思考
4.
战略的基本特征和内容。
答：
特征：
1
全局性
：战略是从全局出发，总体地研究组织要解决的基本方针问题。
2
长远性：战略所确定的目标，是组织在较长时间经过努力才能达到的目标，体现
组织对未来的设想。
3
相对稳定性：全局性和长远性决定了相对稳定性
4
政策性：
A
必须始终遵守国家的法律和政策
B
是组织纲领性文件，各项工作必须
为
实现战略各项工作的而服务
5
风险性：组织外部环境和内部条件不断变化
6
竞争性：战略是竞争的产物
内容：<
/p>
1
战略意图：是组织为是实现其愿景和使命而表现出的战略理念。体现组织的追求< /p>
和灵魂
2
战略方针：战略制定和实施的基本思想和原则
3
战略目标
：组织在战略时期要达到的 期望值或标准。高度概括了实施战略所要达
到的基本要求。
战略目标是战 略构成的实际性内容和核心，
决定着战略重点、
战略阶段和战
略措施。
4
战略步骤：实施战略的阶段。
5
战略重点：对实现战略目标具有关键作用的环节。
6<
/p>
战略措施：实现战略目标与战略重点的对策，包括政策、策略、方法等。是实现
战略目标和重点的保证。
5.
目标管理的特点、要求和优缺点。
答：目标管理的特点：
1
、明确目标
2
、参与决策
3
、规定时限
4
、评价绩效
1.
特点 ：
（
1
）明确目标
（
2
）参与决策（
3
）规定时限（
4
）评价绩效
2.
要求：
SMA RT
原则：
（
1
）明确指定目标，了解其目的（< /p>
2
）目标应可具体衡量和评估
（
3
）目标应是可达到的，设立了达不到的目标，只能徒增挫折感（
4
）目标应 是合理的，客
观的，是员工能力上能负荷的工作（
5
）目 标应是有实效性的，能及时完成。
3.
优点：
（
1
）强化激励。目标管理强化了参与管理的意识，
基于成 果的奖励无形中也会
鼓励士气员工不再被动的等待指示的盲从者，而是具有明确的目的的
个体（
2
）实现有效管
理。
目标管理是一 种结果式管理，
是组织的每层次，
每个部门即每个成员首先考虑目标的实
现，尽力完成目标。
（
3
）形成有效控制。不仅提 高了计划工作的有效性，而且有助于形成有
效地控制。
（
4
）促进组织沟通和交流。无论是目标的制定，实施，还是实施结果的评价，都
< br>不只是只靠上级的严格管理和监督，
而主要是靠员工独立自主的的工作，
从 而达到目标的实
施有可靠的基础。
4.
缺点：
（
1
）过多强调短期目标。目标通常是短期的目标 ，而长期的目标比较抽象，难
以分解。
（
2
）目标设置困难。一方面，目标的实现是大家的共同合作的结果，另一方面一个
组织目
标的有时只能定性的描述，定量是很困难的。
（
3
）缺乏灵活性。 一是目标如果经常变
动，
目标本身便无价值可言，
二是若 修订一个目标体系，
所花费的精力可能与制定一个目标
体系相差无几，牵
涉面和付出代价较大。
6.
机械式组织与有机式组织的区别。
答：机械式组织另一个别名是
“
官僚行政组织
”
。
机械式组织是等级分明、制度完善、结构
稳定
的组织。它的特点是高复杂化、严格的层次关系、固定的职责、高度的正规化、正式的
沟
通渠道、集权的决策。组织会向部门化、专业化方向发展，工作变得简单化、标准化。比
较适合于稳定的环境中。
这种组织在严格保持着一条职权层级链的同时，
还保持着 十分窄的
管理跨度。所以，被许多人称作是非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专
业化优势，
对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例和正规化的功能。<
/p>
有机式组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。它的特点是低复杂化
、合作、不断调整
的职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。组织会向低
复杂化、非正式化、
分权化发展。比较适合于不稳定的环境中。一方面，它保持着较宽的
管理跨度，以层次少、
扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，
另 一方面，
作为一种松散的结构，
不具有标
准化的工作和规
则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。
7.
领导的本质及其影响力的来源。
答：
领导的本质是影响力。
影响力的来源
:
1
职位权力 ：
A
合法权：组织中等级制度所规定的正式权力，被组织哎、法律、传统
习惯甚至常识所认可。
B
奖赏权
:
决定提供或取消奖励、报酬的权力。奖赏权能否发挥应有的作
用取决于下属是否期望这种奖赏。
C
惩罚权
< p>:通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
2
非职位权力即威信：
A
模范权：来自下级对上级的信任
B
专长权
:
来自下级对上级的尊重甚至崇拜
C
魅力权
:
建立在超然感人的个人素质之 上，这种素质吸引了欣赏它、希
望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。
D
感情权
:
个体由于和 被影响着感情融洽而获得的权力
8.
管理方格理论的基本观点。
答：
管理方格图是一张纵轴和横轴各
9
等分的方格图，
纵轴表示企业领导者对人的关心程度
（包含了员工对自尊的维护、
基于信任而非基于服从来授予职责、
提供良好的工作条件和保
持良好的人
际关系等）
，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程
< br>序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量）
，其中，第
1
格表
示关心程度最小，第
9
格 表示关心程度最大。
管理方格图中：
1.1
型方式：表示对于工作和人都极不关心，这种方式的领导者只能做 一些维持自己职
务的最低限度工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，即“频发
型的管理”
。
9.1
型：表示对工作极 为关心，但忽略对人的关心，不关心下属的需求和满足，尽可能
是后者不致干扰工作的进
行。即“任务型的管理”
。
1.9
型： 表示对人极为关心，也就是关心下属的需要是否获得满足，重视搞好关系及强
调同事和下
级的感情，但忽略工作的效果，即“俱乐部型的管理”
。
5.5
型：表示即对工作关心，也对人关心，兼二顾之，程度适中，强调适可而止。即对
工作有一定要求，又强调通过引用和激励使下属完成任务，即“中庸型的管理”
。
9.9
型：表示对人和工作都极为关心。这种方式的 领导者能够使组织的目标和个人的需
求最有效地结合起来，及高度重视组织的各项工作，
又能通过沟通和激励，
使群体合作，从
而获得高的的工作效率。即“团队
型的管理”
。
除了那些基本的定向外，
还可以找出一些组合。
比如，
5.1
方格表示准生产中心型管理，
比较关心生产，不大关心人；
1.5
方格表示准人中心型 管理，比较关心人，不大关心生产；
9.5
方格表示以生产为中心的准 理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；
5.9
方格表示以
人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，
也比较关心生产。还有，
如果一 个管理人员与
其部属关系会有
9.l
定向和
1.9
体谅，
就是家长作风；
当一个管理人员以
9.1
定向方式追赶生
产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到
了
1.9
定向，这就是大弧度钟摆；还有平
衡方法。双帽
方法、统计的
5.5
方法等。
9.
需求层次理论的基本观点。
答：
需求层次理论的基本观点是激励可以看成是对具体的社会系统中为满足的需求进行刺激
的行为过程。因此，如果能找出未被满足的人的需求，并对这些需要进行分类、排序，就可<
/p>
以找出对人进行激励的途径。
有两个基本出发点：
其一，< /p>
只有尚未满足的需求能够影响人类
的行为。
其二，
人的需要都有层次，
某一层次的需求得到满足后，
另一层次的需要才会出现 。
人的需求可以分为五个基本类型，即生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求、
自我
实现需求。只有较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会出现。
10.
双因素理论的基本观点。
答：双因素理论又称“激励
-
保健理论”
。
< /p>
A
激励因素是指使员工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的内 在因素，是
由工作本身所得。
保健因素是使员工感到不满意的都是属于工 作环境或工作关系方面的一些
外在因素。
B
导致人们产生满意感和不满意感的因素是相互独立的。满意的对立面是没有不满意，
不满意的对立面是没有不满意。
保健因素与人的不满意情绪有关的因素，
激励因素指那些与
人们的满意情绪有关的因素。
C
保健因素不会产生很大的激励，它们只能消除不满意，防止产生问题。保健因素处理