新加坡国立大学专业世界500强人力资源体系

2020年11月25日发(作者：蓝亦农)

?

华为人力资源体系最成功的是三点 ，一点是人力资源储备，一是

人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。< /p>

1

、

在

1999

年，

华为开出的本科薪水是

4000

，

还包 括

800

的饭补，

应该是优于绝大多数的企业的，对当时 上学一个月消费

300

块的

我们来说，

是 有巨大诱惑的。

公司在

2001

年左右更是开始了所谓

< p>
海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的

争夺本质上 是企业竞争第一，也是根本的环节。

2

、人员长期激励 ，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定

是以千记的，收入的很大一部分来自于长 期的股权激励。华为有

一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红

< p>3

块多。

这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

3

、

华为的企业文化是上两点的重要支撑，

特别是当一个企业一年

新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规

范，

培训这些职场新人的行为。

吃得多不是本事，

消化的好才是：

）

其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西 存在，过去十年华

为的人员增长了

10

倍，每个培养过的 人都很有价值。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级

人力资源部门 怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管

理者？华为的

HR

组织基础十分独特，

三个关键词是：

人力资源委

员会、行政与业务关系分离、懂业务的

HR

。

人力资源委员会

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组

成，

二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，

如此往下，

直到 由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委

员会是决策和评价的机构，通 过集体决议来贯彻公正、公平的理

念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的 ；但如同

这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从

贤不从众。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人

力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和

各部 门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部

部的行政隶属关系归各所属事 业部或职能部门，其个人的业绩考

核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业 务管理归

总部人力资源部直接领导。

在这种管理模式下，

各级部门

HR

们在

业务归属上被认为是人力资源总部自己 的人，这令他们能够更好

地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各

部门

HR

们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，< /p>

工作就很难

落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由

本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的

HR

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应

该是本系统的二把手 ，

也就是“一把手管业务，

二把手管干部”。

其次，

人力资源者必须懂业务，

必须“沉”到战略决策过程中去，

才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙

伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出

了。

人力资源机构

华为的 人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务

关系分离的基础上，简单的说就四个 字：选育用留。没用顿号？

确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各 个

部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓

出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标

准、绩效考核；而一个 “留”字，则从新员工培训，到职业生涯

设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺 毕业生”的招聘

策略……华为的人力资源管理体系，又岂是

4

< p>个字了得！

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构， 这

4

个字

就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开

始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪

酬考 核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有

荣誉部和人事处等。每一个部 门都有自己的故事。它们因解决华

为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥 着各自的

作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源

管理问题，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。

在华为，

只要是本科毕业，

年薪起点就在

10

万元，

这是招应届大学生的 标准

（从社会上特招

过来的更高）

，

至于 工作一两年后达到

20

万元以上是很轻松的事。

2002

年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到

年薪

15

万元也不是难事。在华为，年收入在

50

万元以上的以 千

人计；其他人，虽没有年薪

10

万元，绝大多数也不会 少于年薪

5

万元。

< /p>

本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华

为基本法》第六 十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业

发展良好的阶段，员工的人均年收入高于 区域行业相应的最高水

平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本< /p>

的东西，

那就是价值分享，

要敢于与他人分享财富和事业的 价值。

”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为 ：“企业雇佣一个

人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解

决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧

得多一 些，

工作上用心就一定减少。

给他

3000

元，< /p>

只能发挥

30%

，

给他

50 00

元真的能发挥

100%

，甚至

120%

。华为的高薪，让人全

身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的

< p>
投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高

薪便成为挖 掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的

损失。

华为人虽然流 动性也大，

但往往是出去创业，

很少是被“挖”

走的！< /p>

员工持股计划：知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所

有的大学生， 在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，

除工资和奖金之外，股票分红的收入占 了相当大的比重。股票如

何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综

合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通

过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主

义”的涵义。

< p>

2001

年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股 票发挥

了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种

1

＋

1

＋

1

的说法，

即员工的 收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中

股票是当员工进入公司一年以后， 依据员工的职位、季度绩效、

任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工 的年

度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公

司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能

获得这些？凭借的是 他的知识和能力，在华为，“知本”能够转

化为“资本”。

绩效考核：优劣分明，持续改进