华盛顿大学医学院-华盛顿大学医学院
七个案例：教你成为优秀的管理者
作为公司管理者
（包括高层管理者、
中层管理者）
的确拥有自己独特的优势
< p>和特长，很多都是从
O
做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌 握公司发展
命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，
使 得公司缺乏有效的
竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者 整天忙得焦头烂额，
疲于
应付，
经常面对各项事务工作感 到顾此失彼，
陷入十分被动的局面。
一些管理者
抱着不亲
自处理不放心的心态而事必躬亲；
一些管理者干脆推脱给下属员工，
置
< p>之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对
WTO
的不 断深入，具有
丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，
作为国内公司中流 砥柱的管理者的确应
该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例
北京
H
公司章总，工龄有三十 多年，在行业内也算是前辈，工作态度非
常严谨仔细。
对公司组织的培训 工作非常重视，
从培训课程内容设置、
培训讲师
选聘、<
/p>
培训酒店场地签定到培训证书印制、
培训现场条幅悬挂、
培训期间餐 饮定
单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培
训教室现场，
中间还不时打断讲师指正讲授内容；
由于公司人 员排队签字，
不时
召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理
培
训班，
完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、
拟
制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到
实
际人数没有达到理想状态，
章总在培训报到现场，
果断 指示将两个班合并为一个
班举办，
以节省开销。
尽管前期 已经安排妥当，
培训讲师林教授也强调培训对象
不同，培训内容侧重点不
一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经
销商参训学员得知突然变更，
怨声载道，
全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面
前大声斥责培训部负责人，
为什么培训工作做得一塌糊涂，
然后命令公司其他 所
有部门负责人全部到场蹲点，
这下更热闹了，
培训工作 不光章总亲自指导，
各部
门负责人也不时指东到西，
甚至 连总经理秘书也插手指挥。
可想而知，
一个简单
的培训活
动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
案例
刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的 大学生，
由于工作颇有成就，
深得公司领导赏识，
从一线 摸爬滚打到现在这个位子。
他对
工作要求特别严格，
经常 废寝忘食地全身心投入到工作，
甚至从来没有时间去谈
恋爱。他希望他的
员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬
业奉献。口头禅就是“公司
事再小也是大事，个人事再大也是小事”。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接 打私人电话、不得做与岗位
工作无关的事情，
所有时间都得用在工作上。
要求下属员工养成“早到晚归”的
习惯，让下属员工每天陪自己加班到十
一、二点，即使下属员工真的无事可做，
也不能随便回去。
假如下属员工 没有养成这种习惯，
那么加薪晋职的机会就很渺
茫，
而且 很可能被他冷藏，
再无出头之日，
要么就是莫名接到调职或解雇的通知。
另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根
< br>本没有什么周末、国家法定节假日的概念。
在他的领导下，下属员工总有做不完的工作 ，即便有些工作没有任何意
义。
他的举措果然引起下属员工的怨言，
他们抱怨自己完全没有私人的空间，
随
时都被经理管理和监督
，
好像自己是被卖掉给了公司，
身心受到严重的限制，
他
们快要疯掉了。一次其中一个下属在内部网站的
BBS
牵头讨论加 班要给加班费、
工作应该劳逸结合问题，
竟然被他得知，
没几天这位员工就在绩效考评中被合理
规范地“处理”掉了。
随后一个深 夜召开的部门会议上，
下属员工终于爆发了自
己的情绪，
显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，
刘全的工作也因此陷入了
被动
，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。
以上面两个案例 都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在
我们周围却不少见。反映出公司管
理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、
工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文
化建设不成功、管理监控不力等等。
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人 不容易，众口难调，想做到
让每一个人都满意实在是不太可能；
另一方面 ，
管理又是简单的，
因为只要大家
在同一个规则下活动，
管理就可以发挥作用，
达到我们预期的效果，
管理也就成
为一件快乐的事情。
切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：
两个人 在分一块蛋糕，
其中甲在切，
乙在旁边看。
乙一直担虑甲 切的不均匀而使自己吃亏，
就不断告诫
甲一定慢一点切、要切均匀、要公
平，时间久了，势必引起甲的恼怒。反之，让
乙来切蛋糕，
同样过程还会 重复一遍，
结果还是一样！
怎么解决其实在切蛋糕之
前，
甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责
分蛋糕；无论
蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食
蛋糕而感到快乐，
从而乐意继续做这样的事情。
为什么就是因为他们事先制定规
则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。
管理分解来说就是“管”+“理”。
根据统计，
中国公司管理者的“管”：
“理”大多为
：
20
；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍 为
20
：
80
，这也许就是中国公司缺乏 国际竞争力最有力的说明。
公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，
必须从计划、
组织、
领导、
控制、协调五个方面入手，全
面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营
能力和市场竞争力。
计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管
理大师戴约的有
效管理循环
PDCA
也是由（
Plan
）计划开始 。《孙子兵法》第一
篇就是《始计》，作战始于计算、计划。
很多公司管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自
己到哪里去，<
/p>
最后也不知道自己到了哪里，
成了所谓的“哥伦布计划”，
如此下< /p>
属员工就更是茫然不知所措，
不仅浪费了大家大量的时间、
精力，
也浪费公司有
效的资源，甚至延误公司发展时机。
计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：
计划分为目标性 计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用
30%
）、事务性 计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并
不是所有的计划都刻意要
求做到“7W3H”，
但是如果公司管理者无法制定详实具
体可行的计划
，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。
公司管理者在制 定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那
就不要犹豫不绝，坚定目标，一气
呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉
得这个好，
一会那个也不错 ，
更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，
经常莫
名其
妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当
大，而且朝令夕
改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以“兵来将当，水来土
掩”的心态经营公司，<
/p>
不但使自己陷入事务性工作的陷阱，
更使整个公司的运营
陷
入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。
对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司 管理者完全可以以内部分组
讨论的形式通过“头脑风暴法”来完成。
公司 管理者邀请相关员工一起进行分析
讨论，按照
7W3H
进 行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、
发散性思维的工作方法极大
调动下属员工的积极性、
责任感。
否则，
公司管理者
单方面出台项目计划，
对下属员工解释耗费时力不说，
项目计划的有效 性、
完善
性、可行性也都可能存在质疑。
公司管理者要求项目计划顺利开展实施，事先
WBS
（
WORK BREAKDOWN
STRUCTURE
工作任务分析结构图）以及甘 特图的编制是十分必要的。
WBS
在于明
确人员的具体分
工，甘特图在于监控活动具体进展。
组织组织工作就是创造一种促使人们完成任 务的环境，经过策划而建立
起一种正式的角色分配结构体系，
使得人们通 过履行自己的职责而协调配合，
顺
利实现计划所设定的目标。
组织工作可以简单说就是组织机构
设立和规章制度
的制定两个方面。
现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适 的岗位，
做到才适其位位适其才。
组织机构设计的框架要能实际运行，< /p>
需要为不同岗位选
配合适的人员，
分析人与事的不同特点，
谋求人与事的最佳组合，
实现人与事的
不断发展。
建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。
管理专家
研究表明，公司一个部门经理控制范围为
7-10
人才能达到最佳工作量。某 销售
公司本部不过
40
人，竟然设置
8< /p>
个部门，其中大客户部是
1
个部长、
2
个科长、
1
个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做， 另一些部门人员分
工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理
、办公用
品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。<
/p>
此外，组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好，最多不超过
四
级，
这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。
国内一些大型公司很
容易犯大企业病，
表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。
如 上海某著名消费品
公司，
他们的管理层次是：
一线销售人 员
à
片区销售督导
à
片区销售代表
à
区域
销售经理
à
分公司销售部经理
à
分公司经理
à
大区高级督导
à
大区总监
à
营销本
部部长
à
营销副总经理
à
公司总经理。
由此可见，
信息流时效性低下，
管理者与
市场一线严重脱节，
势必 滋养大批只会看报表、
鉴呈、
报告等企业官僚和腐败分
子
。
当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，
而是快鱼吃慢鱼的时代。
高效率的组
织执行力决定企业发展的未来。
公司管理者势必有必要在管理 工作中进一步简化
流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，才能推进企业之
轮在广阔
的市场海洋中全速前进。
案例
沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组 织管理分
事业部总裁、
区域总裁、
区域经理、
< p>店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、
开办、进货、库存、销
售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
正是这样高效的组织管理结构
，
再加上先进的高技术应用，
使得沃尔玛跃为世界
第一零
售商的宝座。
在组织机构型式上，目前国内公司普遍为职能型，即销售
部、市场部、财务部、
人事部、
售后部等职能部门进行设置，
< p>缺点就是容易产生部门之间各自为政、团
队意识淡薄；
现代组织形式为矩阵型，
强调组织内部的横向联系与合作，
大大提
升公司运营能力和市场反映速度；更为先进的组织形式莫过于“学习型组织”，
一种非等级权利控制型组织模式，强调“学习
+
激励”，强调基层为主，管理重
心下移；强调员工的命运在自己手中，增强员工学习力、创造力。学习型组织所
具有的核心的战略性组建构件：目标和远景、领导能力、实验、传递知识、团队
< br>活动和协作。
学习型组织是公司未来发展的趋势，
一个公司只有当它是学习 型组
织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，
才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，
也才能实现企业满意、
顾客满意、
员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
一个公司要实现组织目标，形成一套组织管理规章制度是必要的措施和
手段之一。实际
上，对于大多数公司而言，公司管理规章制度都万变不离宗，具
有很多相似的地方。
但是，
公司管理者必须明白“制度≠管制”。
制定规章制度
< p>绝不是出于约束和处罚员工的目的，
而是以尊重人为出发点，
在于营 造一个公平、
人性化、
鼓励创新的工作环境，
这一点非常 重要。
规章制度对员工来说只是一种
外在强制约束力，
效 果难以维持，
而当员工内在精神被某种东西控制之后，
他会
在工作过程中不断加强自身职业化素质的培养和修炼，从而逐渐形成高度自觉
性。
优秀的公司管理者从不对员工强加管制，
而是改善员工精神状态入手，
对其
加以导引，正所谓的企业文化建设。
企业文化是高层 次的科学管理方法，强调人的精神作用。根据公司发展
现状，
与时俱进果 断地提出的企业文化建设目标，
是优秀的公司管理者身体力行
的工作指导
方向。
企业文化的精髓在于企业的理念，
核心要素是企业共同的价值
观。企业文化的理念体系包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和
基本的经营理念和管理理念。
企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业
文化，
这是竞争对手无法效仿的法器。
如
IBM
的企业文化表现在“了解了美国海
军陆战队的风格，
就了解了
IBM
的风格”，
显示出无往而不胜的内力。
通用电气
推崇的三个传统“坚持诚信，
注重业绩，
渴望变革”；< /p>
沃尔玛的基本信仰“尊重