北京大学正门图片-描写中秋节的古诗
教学改革
武汉船舶职业技术学院学报
2
010
年第
1
期
以客户为中心的核心竞争力战略定位分析
谢兰璋
(
武汉船舶职业技术学院经济管理系
,
湖北武汉
430050
)
摘
要
从实践看
,
核心竞争力已成为企业成长的重要武器
。
中国企业只有确立以客户为中 心的核心竞争力战略定位
,
才能在国际竞争中生存与发展
。
以客户为中心
,
并不是以客户所有的
价值为中心
,
去满足客户所有的需要
,
而是取决于
公司的战略定位
。
本 文主要从市场竞争战略定位的角度阐述了核心竞争力战略定位
:
差异化战略
、
聚焦战略与成本领先
战略
。
关键词
核心竞争力
;
客户
;
战略定位
中图分
类号
F270.
7
文献标志码
A
文章 编号
1671
-
8100
(
2010
)
01
-
0053
-
03
1
问题的提出
企业核心竞争力是一个国家的国际竞争力的
重要体现
。
核心竞争力对中国企业来讲
,
可以说
既是个老问题又是个新问题
。说老问 题
,
是因为
企业一旦进入市场
,
就要在市场环境中生存
,
就必
须具备核心竞争力
。
改革开放
< br>30
年来
,
中国企业
不仅建立了新的企业制度
,
企业核心竞争力的生<
/p>
成与发育也取得了可喜的成绩
,
崛起了一
批在国
内甚至国际上有一定竞争实力的大型企业
,
像海
尔
、
长虹
、
春兰
、
科龙
、
康佳
、
< p>联想、
格兰仕等
。
说新
问题
,
是因为中国企业大多从旧体制脱胎而来
,
在
不成熟的市场环境中发展壮大
,
在自身素质不是
十分健全的情况下
,
中国企业过早地被卷入了国
际化的竞争
。< /p>
由于缺乏成熟市场环境下的核心竞
争力
,
在新的竞争形势下
,
与国外强手较量时
,
便
会显得力不从心
。
从实践来看
,
核心竞争力已成为企业成长的
重要武器
。
通过对世界
500
强以及中国优秀企业
的研究
,
我们发现这些企业毫不例外地拥有代表
其特质的
“核心竞争力”
,
使得它们可以被很容易
地区分开来<
/p>
,
可以被目标客户接纳
,
提供它们所擅
长的产品或服务
,
进而创造企业价值
,
不断成长
。
中国企业只有确立以客户为中心的核心竞争力战
略定位
,
才能在国际竞争中生存与发展
。
2
以客户为中心的核心竞争力模式
经济全球化和信息技术
的发展
,
使得企业核
心竞争力的某些构
成要素在形式和内容上将发生
变化
。
企业与客户可以在全 球范围内建立彼此之
间以及与各类信息之间的连接
,
这不仅使客户可
以寻找到能够满足其需要的产品和最佳服务供应
商
,
而且消除了现存市场上固有的壁垒
企业存在的基础
,
只有当
企业满足了客户的需求
与偏好
,
企业才
能获得生存与发展的机会
。
传统的价值链开始于公司的核心竞争力或资<
/p>
产
,
然后转向投入要素和原材料
、
产品或服务
、
销
售渠道
,
最后才是客户
。
这个价值链开始于资产
,
然后使用某方法将这些资产转化为产品或服务
,
这些产品或服务正好满足了客户们最重要的需
求
。
现在
,
这个过程需要颠倒过来
。以客户为中
心的思维起点是客户
,
然后转向资产或核心竞争
力
。
以客户为中心的思 维关注客户的需求和他们
所关心的问题
,
去发现可能的方案
,
这些方案可以
最
好地满足客户的需求和其关心的问题
。
现代价值链则是从客户开始
,
强调以客户为
中心的思维过程
,
问题是
,
在了解客户的偏
好后
,
以此建立起来的价值链
,
无法回避客户偏好又发
生变化的尴尬事实
,<
/p>
也就是说
,
在时间上难免出现
滞后的现象
。
正如彼得
.
< br>圣吉在
《第五项修炼》
中
收稿日期
:2009
-
08
-
20
作者简介
:
谢兰璋
,
男
,
经济学硕士
,
讲师
,
主要从事企业管理方面的教学和科研
工作。
5
3
武汉船舶职业技术学院学报
2010
年第
1
期
提到的
“
啤酒游戏”
一样< /p>
,
从制造商
、
批发商到零售
商
,
价值链的每一环节都是以他们直接的客户
为
中心
,
反而忽视了最终客户的价值变
化
,
等到制造
商扩大生产之后
,
直接的后果是价值的每一环节
都面临着居高不
下的库存
。他们没有做错什么
,
都是由市场
(
客户
)
来
“拉”
动各个环节的运作
,
而
不是传统的由生产到渠道的
“推”
动
,<
/p>
但结果还是
不尽人意
。
笔者认为< /p>
,
只有在价值链的各个环节
中
,
时刻关注客户偏好的变化
,
及时做出调整
,
尽
量把时间的滞后
效应减到最小
,
当然无法完全消
除时间
的滞后效应
。
准确把握客户价值基础上的核心竞争力才是
真正的核心竞争力
。
有人不禁要说
,
这样一来
,
把
握客户价值
的能力才是企业的核心竞争力
。
问题
是
< br>,
把握客户价值只能说明企业能够实现外在的
客户价值<
/p>
,
并不能表明企业也能够很好地实现内
部
的企业价值
,
而企业的重点在于内部价值的实
< br>现
。
许多企业亏损
、
倒闭并非它们不能实现 客户
价值
,
而是不能很好地实现企业价
值
,
这也说明客
户价值不等同于企业价
值
。
实现客户价值只是实
现企业价值的前提和基础
,
这一点当然很重要
。
而目前
关于核心竞争力理论的一个主要不足就
是
,
过于强调企业内部而忽视外部的客户价值
。
那么
,
企业要想在激烈的竞争中取胜
,
建立
“
以客户为中心”
的核心竞争力模式
,
培育良好的
客户关系就显得尤为重要和迫切
。当然
,
以客户
为中心
,
并不是以客户所有的价值为中心
,
去满足
客户所有的需要
,
而是取决于公司的战略定位
。
价值
。
这首 先体现在产品
(
或服务
)
的差异化上
。
产品差异化有多种形式
,
一般可分为
:
一是产
品质量的差异化
;
二是产品可靠性或安全性的差
异化
;
三是产品创新的差异化
;
四是产品特性的差
异化
;<
/p>
五是产品名称
(
品牌
)
、
形象和声誉的差异
化
< br>;
再就是产品服务的差异化等
。
因此
,
企业内不
同的战略经营单位和不同的产品
,
可以同时采用
两种或两种以上的差异化战略<
/p>
,
而实施差异化战
略的基础是对市场进行
细分化
。需要强调的是
,
容易被复制的差异化不
能产生长久的竞争优势
。
持久的差异化同企业独特的内部能力
核心能力
和卓越能力紧密相连
。一般来说
,
如果差异化的
基础是新产品革新
、
技术的卓越性
、
产品质量的可
靠性以
及系统的客户服务
,
那么
,
差异化所带来的
竞争优势就能够持续更长的时间
,
就能够变得更
强大
。
实施差异化 战略有以下四大竞争优势
:
(
1
)
形成进入障碍
由于产品的特色
,
顾客对产品或服务具有很
高的忠实程度
,
从而该产品和服务具有强有力的
进入障碍
。
潜在的进入者要与该企业竞争
,
则需
要克服这种产品的独特性
。
(
< br>2
)
降低顾客的价格敏感程度
由
于差异化
,
顾客对某种产品或服务具有某
种程度的偏好和忠诚
,
当这种产品的价格发生变
化时
,
顾客对价格的敏感程度不高
。 竞争对手要
获得这些差异或者抵消这些差异性需要付出相当
的代
价
。
生产该产品的企业便可以运用产品差异
化的战略
,
在行业的竞争中形成一个隔离带
,
避免
竞争者的伤害
。
(
3
)
增强讨价还价的能力
产品差异化战略可以为企业带来较高的边际
收益
,
降低企业的总成本
,
增强企业对供应者讨价
还价的能力
。
同时
,
由于购买者无其他选择
,
对价
格的敏感程度又降低
,
企业可以运用这一战略削
弱购买者讨价还价的能力
。
(
4
)
防止替代品的威胁
企业的产品或服务具有特
色
,
能够赢得顾客
的信任
,
便可以在与替代品的较量中比同类企业
处于更有利
的地位
。
3
.
2
聚焦战略
3
企业核心竞争力 的战略定位
战略定位是一种战略目标
,
确定了企业用什
么产品服务于哪类客户
。在此
,
主要从市场竞争
战略定位的角度谈谈核心竞争力的战略定位问<
/p>
题
。
3
.
1
差异化战略
客户价值对客户自身来讲
,
表现为客户对企
业为其所提供的产品或服务的特性的
认同
。
现代
企业面对激烈的市场竞争
,
如果提供的产品或服
务包含有别于竞争对手的产品或服务
的内容
,
而
这些特性又能满足客户的特
定需求
,
那么这些竞
争对手的产品或服
务不能提供的特性就是其客户
5
4
红桃
K
营销战略上的成功正是得益于聚焦
战略的成功
,
打补血冷门
,
切入农村市场
,
人海战
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